Verhalen

Hierarchie is uit, netwerken is in

Angela van de Loo, 12 augustus 2018, 17:00
Hiërarchie is uit, netwerken is in. Als oude organogrammen met hun strakke staf- en lijnfuncties niet genoeg handvatten bieden om met de complexe uitdagingen van nu om te gaan, wat dan wel? Om flexibel en goed te kunnen reageren - en anticiperen - op drastische omwentelingen in economie, concurrentieverhoudingen, zullen de verticale organisatiestructuren plaats moeten maken voor (flexibele) teams en samenwerkingsverbanden, waarin sprake is van gelijkwaardigheid  èn wederzijdse afhankelijkheid. Van top-down besturen (en de traagheid die daarbij hoort naar het coachen van wendbare, zelfwerkende teams die snel kunnen schakelen en anticiperen. Dat levert eerst en vooral huiswerk op voor de 'oude' leiders en managers. In control zijn moet plaats maken voor vertrouwen, ruimte geven aan co-creatie en loslaten. In plaats van lakens uitdelen, moet je als directeur leren om vragen te stellen, te luisteren, te sturen zonder te verordonneren, te faciliteren in plaats van te 'managen'. 

Werknemers worden ondernemers

De aloude werknemer is ook aan de beurt: die moet op zijn beurt leren om niet langer als individu zijn werk (goed of niet goed) te doen en te wachten op de jaarlijkse beoordeling, maar zich te gaan gedragen als lid van een team of van meerdere teams tegelijk. Plichtsgetrouw, overijverig of ongeïnteresseerd gedrag moet hij of zij zien om te buigen naar daadwerkelijk commitment, verantwoordelijkheidsgevoel en mede-eigenaarschap. Immers, dáármee maak je het verschil voor je bedrijf en daar zul je in de nieuwe netwerkorganisatie dan ook voor worden beloond, ook al doe je dat echt niet elke dag precies tussen 9 en 5.

doorbreken van patronen

We zien het allemaal op ons afkomen, maar hoe maak je coaches van leiders en ondernemers van werknemers? Vaak denken we over een nieuwe situatie - zelfs over onze nieuwe rol in de nieuwe netwerksamenleving - nog te vaak na in oude patronen. Een cultuurverandering is nodig, om ingesleten patronen en gewoontes te doorbreken. Dat begint met een analyse van de huidige cultuur in de organisatie. De cultuurkubus van Goffee & Jones kan hierbij een goed vertrekpunt zijn. Daarbij wordt uw organisatiecultuur beoordeeld op twee haaks op elkaar staande assen: oriëntatie op taak en oriëntatie op relatie. In elk kwadrant dat zo ontstaat, heeft uw organisatie een ander 'patroon' en gewoonteset te doorbreken, op weg naar de netwerkorganisatie 3.0. Meer informatie: lees de whitepaper of neem contact met me op  Angela van de Loo.

Verandering verankerd

Linde Geenen, 24 juli 2018, 09:00
‘Als we willen dat onze huurders netjes met hun woning omgaan, gaat het éérst over onzelf.’  Een woningbouwcorporatie uit het noorden des lands realiseert zich dat goed beheer begint bij een gevoel van verantwoordeljkheid en eigenaarschap bij de medewerkers van de organisatie zélf. Op zoek naar nieuwe ideeën over processen, aansturing en cultuur.

Betaalbaar en beschikbaar

De missie van de corporatie is geformuleerd in twee heldere woorden: betaalbaarheid en beschikbaarheid. Je wilt mensen, die niet kunnen kopen, op een betaalbare en passende manier huisvesten. Liefst ook comfortabel. Daarnaast wil je zorgen voor een leefbare wijk, fysiek en sociaal. Het vastgoedperspectief is niet het knelpunt: dat is immers een gegeven, het fundament. Het organisatieperspectief is nodig om de klant wérkelijk centraal te stellen en een goed gevoel te geven. Om vastgoed, beheerders en klanten te verbinden in gezamenlijk beheer en goed eigenaarschap.

Hoe creëer je eigenaarschap?

De woningbouwcorporatie die we hier aanhalen, is niet de enige corporatie die kampt met het vraagstuk ‘hoe implementeren we eigenaarschap in de organisatie’. Het valt niet mee, omdat we vaak blijven hangen aan oude patronen en structuren. Of het nu gaat om leiderschap of de manier waarop we ons organiseren. Eerder ingezette veranderingstrajecten bleken bij deze corporatie(s) geen wortel te schieten, omdat er niet wezenlijk iets veranderde in de attitude van de mensen. Desgevraagd gaf iedereen de goede antwoorden op de vraag waar het naar toe moest (de business agenda, werken vanuit de bedoeling) maar in de persoonlijke betrokkenheid en het verantwoordelijkheidsgevoel (de human agenda) veranderde in de kern niet veel. De verbinding met de eigen doelen en ambities van de medewerkers - en die van de teams - met de doelen van de verandering (waarom doen we dit) kwam niet tot stand. 

Draagvlak

In het door Target Point voorgestelde traject zijn we begonen met het op alle niveaus creëren van draagvlak voor de transitie, het verbinden van de zakelijke met de sociale agenda. We tekenden de 'dubbele lemniscaat' en die sprak aan. Samen met het transitieteam, HR en communicatie. Waarom is deze verandering nodig? Wat vraagt dat van mij en mijn rol? Hoe kan ik daarover in gesprek met bestuur, MT en sleutelfiguren? 

YOU TEACH BEST, WHAT YOU NEED TO LEARN THE MOST

Met een leiderschapsleergang hebben we het management getraind in hun nieuwe rol om te groeien naar teamcoach. We zijn met hen als c0-facilitators de anderen in het bedrijf gaan coachen en trainen. Deze train-the-trainer methodiek werkt vooral zo goed, omdat de trainees later zelf ook weer trainers zijn. Veranderen en verankeren gaan zo hand in hand. Uiteindelijk werk je op deze manier toe naar een zelfwerkende, zichzelf coachende organisatie. 

Herkenbaar?

Wil je weten wat we voor jouw organisatie kunnen betekenen. Mail of bel me gerust. We gaan graag in gesprek.

Teams koesteren

Linde Geenen, 30 juni 2018, 11:00
Ook winnende teams hebben een houdbaarheidsdatum. Zijn de beoogde doelen bereikt, wordt aanvankelijk makkelijk succes langzamerhand toch een struggle of moeten er door nieuwe ontwikkelingen veranderingen plaatsvinden in het team of de manier waarop het functioneert? Ook winnende teams hebben onderhoud nodig, om burnout en frustraties te voorkomen. Hoe?

On the Road 

De expertise (en het enthousiasme) van Target Point op het gebied van het samenstellen en ‘on the road’ krijgen van winnende teams houdt niet op bij het succes van het ontwikkelde team. Ook de beste teams krijgen onherroepelijk te maken met (nieuwe) veranderingen, afvallers en nieuwkomers, stagnerend of juist boven het hoofd groeiend succes. Teams kunnen uitgeblust, teamleden overwerkt of gedesillusioneerd raken, waardoor de kans op burnouts en afhakers steeds groter wordt. Hoe houd je als teamcoach de spirit van zo'n team op niveau?

Blijfkracht en erkenning

Een belangrijk aspect van het verduurzamen van winnende teams is het op peil houden van ‘blijfkracht’. We leren het team en de coaches om deze blijfkracht (zelf) te onderzoeken en met verschillende oefeningen te vergroten. Het tweede belangrijke aspect van verduurzamen is erkennen en waarderen. Hoe kun je met aandacht voor het resultaat, storytelling, leren en waarderen, rituelen en andere ‘vieringen’het moreel hoog houden? Guide to Change  - het online personal development systeem van Target Point - kan in het ‘coachen van de teamcoaches’ op dit vlak uitstekende diensten bewijzen. Meer informatie over winnende teams, het ontwikkelen, verankeren en verduurzamen daarvan, de tools en Guide to Change? Bel (0416-663682) of mail met Linde Geenen.

Quick fixes bestaan niet

Angela van de Loo, 29 juni 2018, 17:00
Snelle oplossingen bestaan niet op weg naar zinvolle verandering en innovatie, is de overtuiging van Target Point. Verandering is vaak nodig om innovatie mogeliik te maken - en niet andersom! - maar verandering is een ontwikkeling en geen ontwerp.
 
Veel managers en adviseurs focussen zich in verandertrajecten op één of twee van de drie dimensies van de veranderdriehoek: de gedeelde visie, mensen als motor en/of discipline (en technologie)  in uitvoering. Hoe zorg je dat je organisatie de goede ontwikkeling doormaakt, waarin je alle dimensies meeneemt? Is een gedeelde (nieuwe) visie voldoende om discipline in de uitvoering te garanderen of willen we wel maar hebben we de veranderingen en de systemen niet handig en efficiënt georganiseerd? Betekent discipline in de uitvoering en veel motivatie bij de medewerkers dat je ook ècht dezelfde doelen nastreeft, of werken teams langs elkaar heen en komen de ‘lijntjes’ niet meer bij elkaar?

Wiel van verandering
Target Point laat organisaties zien hoe de veranderdriehoek werkt en welke fasen je door moet om de goede ontwikkeling door te maken: van feel the need (formuleer een echte sense of urgency), naar get it real (formuleer een nieuwe strategie-visie en betrek sleutelfiguren), work the change (creëer beweging met change agents) en make it stick (evalueer, vier successen, pas omissies aan en begin opnieuw). In elke fase zijn er vragen te beantwoorden en is er huiswerk te doen. Get it Real overslaan lijkt te versnellen, toch is dit het grootste struikelblok voor verankering. Target Point heeft veel van dit soort processen begeleid, o.a. in de bouw, techniek, zakelijke dienstverlening, verzekeringswereld, financiële/bancaire wereld. 

Toegevoegde waarde
‘Welke waarde Target Point toevoegt aan een bedrijf dat sterk in verandering is? Ze weten de verandering optimaal te faciliteren. Zo, dat je zelf binnen het bedrijf de verandering tot stand brengt. En dat is belangrijk. Want een ander kan eigenlijk je bedrijf niet veranderen; die kan wel helpen. Ze zien dat heel goed!’ Aldus één van onze tevreden klanten. Vraag hier om een presentatie en een nadere kennismaking.