Verhalen

Als de context verandert kan je grootste kracht een valkuil worden

Angela van de Loo, 4 juni 2018, 11:00
Het einde van het management-tijdperk is de start van een nieuwe verbinding tussen professionals en managers. Leiderschap op elk niveau is een voorwaarde in de kenniseconomie voor een goed werkende organisatie.

Van piramide naar web

Onze samenleving bevindt zich in een overgangsfase. De piramide met verschillende lagen, getekend in heldere harken met lijn- en staffuncties, geeft ons steeds minder handvatten om in te kunnen spelen op de huidige complexe uitdagingen. Laat staan dat zij de uitdagingen van morgen het hoofd  kan bieden. De verschuiving naar de 3.0 samenleving is gaande. We werken steeds vaker als een netwerkorganisatie, in klant- en projectteams en met steeds wisselende coalities. Vanuit deze gedachte geven we onze organisaties vorm. De afstand tussen strategie en operatie moet worden verkleind, waarbij klantprocessen centraal staan. Een betere balans tussen marktoriëntatie en interne processen zorgt ervoor dat we zowel vraag- als resultaatgericht kunnen werken. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden daar gelegd waar men die aankan. Daaronder valt ook de verantwoordelijkheid om elk primair proces van start tot eind te laten ‘stromen’ naar goede resultaten voor onze huidige klanten, rekening houdend met onze toekomstige klanten.

Op oude leest geschoeid

Bedrijven worstelen met een passend antwoord op bovengenoemde ontwikkelingen. De top is immers vaak nog op ‘oude leest’ geschoeid. In een netwerkorganisatie is sprake van gelijkwaardigheid én afhankelijkheid. Niemand kan leidinggeven aan een dergelijke organisatie op basis van een hiërarchische positie. Voor managers betekent werken in een netwerkorganisatie dat zij hun focus verleggen van hiërarchische verantwoordelijkheid naar dienstbaar en faciliterend zijn aan hun mensen. Ze zijn niet langer baas, manager of patriarch maar evolueren naar coach, die menselijk maatwerk  levert. Naast leidinggevenden met deze taken, zien we ook professionals die coördinerende taken op zich nemen. Mensen in de hele organisatie  evolueren van volgers, doeners en uitvoerders naar medewerkers die professioneel leiding geven aan zichzelf én goed kunnen werken in teamverband. Structuur en cultuur gaan in een dergelijke organisatie hand in hand. Van een functionele opdeling van taken met een ‘baasoriëntatie’ transformeren organisaties naar ‘klantoriëntatie’. Iedereen kan in een dergelijke organisatie werkelijk zelf verantwoordelijkheid nemen. Dat leidt tot hogere betrokkenheid van mensen. En dat merken klanten en collega’s. Je doet het samen of je doet het niet.

Van ‘span of control’ naar ‘span of support’

Het nieuwe bedrijfsmodel is een flexibele netwerkorganisatie met teams van professionals die een eigen en te onderscheiden bijdrage aan de ‘targets’ hebben. Dat vereist een andere invulling van formele structuren én een andere ontwikkeling van managers en professionals. Wat eerder een informele structuur was, kan nu een ‘officieel’ zelfwerkend team zijn. Rollen vervangen functies en iedereen wordt uitgenodigd verschillende rollen te (kunnen) vervullen. Dat is nieuw voor de meesten. De kunst van het netwerken vraagt om een transformatieproces; van managen van schaarste naar managen van overvloed; van ‘span of control’ naar ‘span of support’. De lemniscaat als teken van constante verandering groeit uit tot een ‘flower of life’. Een unieke geometrische structuur, waarin we zowel een kern zijn als deel uitmaken van andere netwerken of teams. Alleen dan kan alle beschikbare kennis breed door het netwerk stromen. Waren eerder managers belangrijk voor kennisdeling en ontwikkeling, dan is deze rol nu bij uitstek geschikt voor professionals. Zij vervullen een cruciale rol in de netwerkorganisatie. Effectieve netwerkorganisaties ontstaan als zelfsturing en individuele horizontale ontplooiing  worden gestimuleerd. Het helpt als mensen ruilen van rol, een nieuwe taal gaan gebruiken en een andere positie ten opzichte van de organisatie durven in te nemen. De klant dient hierbij als gemeenschappelijk referentiekader. Het aantal professionals met coördinerende taken groeit, het aantal middle-managers neemt af. Voor beide benaderingen is plaats in de nieuwe organisatie. Wat verandert is de waardering voor de professionele ontwikkeling. Die is niet langer ondergeschikt maar nevengeschikt.



Een nieuwe kijk op de ontwikkeling van managers en professionals is te zien in het plaatje van de leiderschaps-pijplijn. Meer dan vroeger kunnen mensen  steeds opnieuw kiezen; voor groeien  in de hiërarchie of voor groeien in het vak. Een eenmaal ingeslagen pad hoeft niet langer dood te lopen. Kruisbestuiving tussen managers en professionals maakt een organisatie leuk én sterk.

Talentontwikkeling

Talentontwikkeling heeft in de netwerkorganisatie plaats op verschillende niveaus; zowel qua managementtaken als in professionaliteit. Talentvolle mensen – ‘individual contributors’ kunnen in ‘de uitdaging’ kiezen welke weg te bewandelen: je ontwikkelen tot allround professional, die de context van de klant verstaat of bewegen naar een teamleidersfunctie. Je motivatie verschuift in dit laatste geval van ‘zelf uitstekend werk verrichten’ naar faciliteren, zodat anderen  goed werk kunnen leveren. Ben je eenmaal senior professional, dan kun je opnieuw kiezen; een coördinerende taak erbij, zodat je oefent in jezelf verbreden of  je verder verdiepen in je vak. Hetzelfde geldt voor teamleiders. Je kunt teamleider blijven, naar een ander team gaan of de overstap maken naar de rol van (senior) professional. Talenten kiezen in ‘de verbreding’ door te groeien naar een indirecte  managementfunctie (manager van managers) of een ‘Partner in Business’ rol. Een duaal carrièrepad behoort zo tot de mogelijkheid.

Passages

Denken en werken in dit model, maakt het mogelijk de diversiteit aan vormen, overleg en een meer dynamische structuur te managen. Per rol is duidelijk wat er naast de ontwikkeling van vakmatige competenties moet worden geleerd. Deze ‘transcontextuele vaardigheden’ - denk aan persoonlijk leiderschap, samenwerking, communicatie - vormen op hun beurt weer een verbinding tussen managers en professionals.  Doorgroei vraagt ‘oude structuur en cultuur ’ los te laten. Een bredere verantwoordelijkheid, een ruimere tijdshorizon en andere waarden doen hun intrede. De passages zijn cruciaal; de meeste mensen leren nieuwe vaardigheden, echt succesvolle leiders veranderen hun perspectief tijdens een dergelijke passage.  Wie zijn overtuiging kan veranderen, ontwikkelt gemakkelijker nieuwe skills en vertoont gedrag, dat uitstekend past bij de nieuwe opgave. Jezelf ontwikkelen is een (HR-)thema van alle tijden.

Hierover gaan we in gesprek tijdens de Time Out Talent@Work. Interesse?
6 september 2018 | 13.00 - 18.00 uur | € 95,00 | inschrijven
 

Verliefd op leren

Syfra van de Loo, 21 april 2018, 12:00
‘In de 21e eeuw wordt talent bepaald door ons vermogen om te leren, af te leren en weer opnieuw te leren. Kun je dat niet? Dan ga je behoren tot de nieuwe generatie analfabeten.’
 
Dat wil niemand. Daarom hebben wij onze digitale Guide to Change vernieuwd én organiseren we in de loop van 2018 een aantal ‘rake’ Time Outs. Bij Target Point zijn we immers verliefd op leren. Time Out ofwel even stilstaan, bij jezelf en een boeiend onderwerp. Uit de waan van de dag, met gelijkgestemden toch je comfort zone verlaten. Talentvolle mensen vinden het prima om zich oncomfortabel te voelen. Je leert het meest ‘out of je comfort zone’. Als de context verandert kan je grootste kracht een valkuil worden. Dat typeert de onderwerpen, die we kiezen.

Bruggen bouwen over generatiekloven

Ieder mens is uniek, dat is evident. Als het gaat om je individualiteit of eigen(aardig)heid, wie zit er dan aan het stuur? Je bewuste of onbewuste zelf? Onbewust zet de mens collectief ontwikkelingen in gang. We zien ze eerst en begrijpen ze later. Welke onderwerpen aandacht vragen, wat er gebeurt in een bepaalde tijd beïnvloedt onze collectieve waarden. Generaties kleuren zo een cultuur en nieuwe trends ontstaan. We leven in hetzelfde straatje, maar we tappen uit een ander vaatje. Het ritme van het leven daarentegen is universeel. De wetmatigheden in onze levensloop blijven gelijk. Menselijke motieven variëren al naar gelang de fasen in de levensloop. Weten wat de ander beweegt om daarna samen een stap voorwaarts te maken lijkt belangrijker dan ooit tevoren. Alles draait immers om de interactie. Voor het eerst zijn tenminste vier generaties samen actief op de werkvloer. Zijn we nieuwsgierig naar elkaar of hebben we ons oordeel klaar?

29 mei 2018 | 13.00 – 18.00 uur | € 95,00 | schrijf in
 
Talent@Work
Monoskilled mensen vinden we niet langer talentvol omdat multiskilled de nieuwe maat is. Spelenderwijs je talent ontdekken, aanboren en…

19 juni 2018 | 13.00 – 18.00 uur | € 95,00 | meer lezen? | inschrijven

Mythe van Motivatie

Hoe weet je wanneer  een baan te groot is voor jou of jij te groot bent voor een baan? Tevreden, betrokken, bevlogen of gelukkig? Je mag zelf kiezen, maar weet je waaruit?

4 september 2018 | 13.00 – 18.00 uur | € 95,00 | meer lezen? | aanmelden

Leiderschap is een keuze
‘Leiderschap is geen hogere wiskunde’ aldus Dominique Haijtema, auteur van verschillende leiderschapsboeken. De essentie is dat je een keuze maakt en verantwoordelijkheid neemt. Wat het buitengewoon ingewikkeld maakt is de praktijk.

9 oktober 2018 | 13.00 – 18.00 uur | met Dominique Haijtema | € 125,00 | meer lezen? | inschrijven
 
Teams@Work
Niemand kan nog iets in zijn eentje organiseren. Toch struikelen veel teams halverwege hun opgave. Het helpt als je de patronen herkent.
20 november | 13.00 – 18.00 uur | € 95,00 | meer lezen? | schrijf in
 
Interesse? Laat het ons weten;   0416 - 663682 of mail. We horen graag persoonlijk wat jij komt halen én brengen op de time out. En natuurlijk vertel ik graag meer. 

The Perfect Match

Angela van de Loo, 20 april 2018, 15:00
Alleen als organisaties ontwikkelen, kunnen mensen dat ook en vice versa. Organisaties die de ‘human agenda’ tot hart van hun handelen maken, trekken de beste mensen aan, doen het beter voor hun klanten en halen excellente resultaten. Dat is inmiddels bekend. Maar dat is niet hele verhaal. We worden beïnvloed door individuele, collectieve en universele factoren en als we ons daar niet bewust van zijn kunnen we geen effectieve sturing geven. Leiderschap en persoonlijke ontwikkeling gaan hand in hand. Maar hoe weet je of een baan te groot is voor jou of dat jij je baan ontgroeit bent?

Acht inzichten

Individuele factoren bepalen het type leiderschap, wat je vertoont of zou willen vertonen. Dominique Haijtema interviewde wereldwijd prominente ‘denkers en doeners’ in leiderschap. Haar zoektocht leverde naast een drietal mooie boeken, acht intrigerende inzichten op. Welke spreekt jou het meest aan en waarom?
 
Opgaan, blinken, verzinken – onze motivatie varieert al naar gelang de fase in onze levensloop. Hoe weet je wat er in welke fase nodig is? Ben jij je bewust van jouw ‘huiswerk’ in elke fase. Dan maak je meters in persoonlijke groei en daaraan gekoppelde zakelijke ontwikkeling. ‘Je ziet het pas, als je het door hebt’, zou Johan Cruijff zeggen. Je kunt maar doorgeven aan anderen, wat je zelf hebt ervaren.
 
Generaties zetten collectief veranderingen in gang. Je doet het eerst en ziet het later. Wat gebeurt er als jouw ervaring nu precies niet is, wat de ander wil horen, weten of gebruiken? Of als je behoefte sterk afwijkt van je voorgangers? Kortom, ben je in staat om bruggen te bouwen over generatiekloven?

De perfecte match bestaat immers niet, die moeten we maken!

Hoe? Daarover gaan we graag in gesprek, persoonlijk of tijdens onze Time Outs in 2018. Sommige zijn nieuw, anderen wegens succes geprolongeerd. Inspirerend én prikkelend.  Benieuwd naar het programma voor 2018?

Stuurmanskunst in je levensloop

Angela van de Loo, 11 september 2016, 18:00
In ieder mens leeft het diepgewortelde verlangen om gelukkig te zijn. Hoewel in de genetische code van het menselijk brein veel destructieve impulsen geschreven staan, beschikken we eveneens over het potentieel om een creatief, avontuurlijk, onbaatzuchtig en enthousiast mens te zijn. Compleet én echt.
 
Gelukkige mensen beleven hun compleetheid en complete mensen zijn echt. Ieder mens is anders compleet dan andere mensen. Daarom is echtheid steeds opnieuw een individueel wonder. Wie in de buurt van dit wonder komt, merkt dat en zo ontstaat de draaggolf voor een positief, inspirerend klimaat. Echtheid is geen aangeboren eigenschap. Het is een innerlijke kwaliteit, die stukje bij beetje wordt verworven. Daar moet je voor in actie komen. Je moet de dingen doen, die bij je horen, die van jou zijn. ‘Iedere fase in de psychosociale ontwikkeling van de mens wordt gekenmerkt door een conflict’, stelt de Duitse psychoanalyticus Erik Erikson (1902-1994). Dat conflict moet eerst worden opgelost voordat je door kunt gaan naar de volgende fase. Zie het als een levenstaak, die je moet volbrengen om succesvol met een volgende fase te kunnen starten. Elke fase bestaat uit twee tegenpolen, die in het gunstige geval uitmonden in een deugd of vitale sterkte. Een voorbeeld: een baby die geborgenheid en veiligheid ervaart, ontwikkelt vertrouwen in reactie op zijn ervaring. Later in het leven zal hij zijn omgeving met vertrouwen tegemoet treden. Kleuters kunnen zo hun wil ontwikkelen als zij het dilemma overbruggen tussen initiatief en schuldgevoel. Op de basisschool ervaren zij wat competentie inhoudt, door het conflict tussen ijver en minderwaardigheid aan te gaan. In het ongunstige geval stagneert hun ontwikkeling en blijven ze in een ontwikkelfase steken.

COMBINATIE VAN FACTOREN

‘Motivatie blijft een beetje een geheimzinnig onderwerp’, zegt Wil Albeda, voormalig minister van Sociale Zaken in het boekje Motivatie in Organisaties (auteur: H. Lange). Ons motief om in actie te komen is individueel, collectief én universeel. We zijn een individu, behoren tot een generatie en verkeren in een bepaalde fase in onze levensloop. Hoe meer bewustzijn je hierop ontwikkelt, des te sneller kun je leren. We ontwikkelen in de loop van ons leven allemaal een eigen(aardig)heid. We groeien op in een bepaalde tijd, horen dezelfde muziek, leven met de context van die tijd en de onderwerpen die aandacht vragen. Generaties kleuren collectief een cultuur, nieuwe trends, waarden en normen ontstaan. Het ritme van het leven of de wetmatigheden in onze levensloop blijven gelijk; ze zijn universeel. Als je daarop meebeweegt en deze momenten goed gebruikt, ben je steeds beter in staat om zelf richting aan je ontwikkeling te geven. In verschillende fasen in onze levensloop zoeken we andere ‘opbrengsten’ in ons leven en werk.

De ‘lente’ van je leven (0-21 jaar) kenmerkt zich door zien, nadoen, volgen en leren. We staan open voor alles. Als jong volwassene (21-28 jaar) doen we allemaal onze eerste onafhankelijke ervaring met het leven op. De daarop volgende expansieve fase (28-35 jaar) is een belangrijke periode, dikwijls gekenmerkt door worsteling en zelf-realisatie. Hier tekenen zich de contouren af van de toekomst, vooral in carrière en werk. Het verlangen om jezelf te bewijzen, onafhankelijk te zijn en grip te krijgen groeit.

De twintiger

De twintiger leeft vanuit een positieve gestemdheid. Het leven ligt voor hem, hij staat er open tegenover. Hij heeft nog weinig zelfkennis, maar dat stoort hem niet. Hij gaat immers zijn grenzen en mogelijkheden verkennen. Wat hoort bij mij en wat niet? Hij vaart geen vaste koers. ‘Ik zie wel’ is zijn favoriete uitdrukking. Hij zoekt situaties op waarin hij zichzelf kan uitproberen. Hij wil nog geen vaste binding en zoekt vooral verandering.
Wat motiveert hem in zijn werk? Hij wil ‘taakjes’ doen, die onmiddellijk resultaat opleveren. Hij werkt liever niet alleen, maar met mensen die hij mag en die hem mogen. Veel afwisseling is belangrijk, zodat hij kan ervaren wat hij wel en wat hij niet kan. Af en toe op zijn tenen lopen is niet erg, wel uitdagend en leerzaam. Een positieve werksfeer is bepalend voor zijn werkplezier. Hij wil van anderen horen wat ze hem vinden. Zo krijgt hij zicht en greep op het eigen functioneren. Hoewel hij onderscheid kan maken, heeft hij onvoldoende realiteitszin. Wat hij voelt of gewaarwordt ìs waar. Hij ìs zijn emoties.

De dertiger

De dertiger kent de eigen grenzen en mogelijkheden, is serieus. Zijn jeugd zit erop, de ernst des levens is begonnen. Nuchter, zakelijk, rationeel en planmatig pakt hij de dingen aan. Hij gaat relationele en financiële verbintenissen aan, zoals een gezin en een hypotheek. Hij is vitaal en energiek en neemt veel hooi op zijn vork. De dertiger vaart en vertrouwt op zijn verstand. De oriëntatie is dikwijls materialistisch. Het ontbreekt aan invoelingsvermogen, velen ervaren hem als hard en koud. Het werk moet mogelijkheden tot groei bieden en de kans om hogerop te komen. Hij gaat verantwoordelijkheden aan, die verder reiken dan de eigen taak. Direct resultaat zien is niet nodig, hij kan afwachten. Plannen, organiseren, doelen en prioriteiten stellen zijn zaken waar hij zich mee handhaaft. Hij wil - eist gerichte aandacht voor ‘persoonlijke ontwikkeling’. Reflectie die stimuleert de zaak ook eens door de ogen van anderen te zien, helpt. Een te eenzijdige rationele ontwikkeling, waarbij macht de overhand krijgt en eigenbelang gaat domineren is verleidelijk.In deze fase van ons leven willen we moeilijke dingen doen en leren. Een uitdagende taakstelling, doelen halen en evalueren, helpen zelfvertrouwen te ontwikkelen. We hebben het nodig onszelf te bewijzen, zèlf te scoren. We willen lang en hard werken, liefst in projecten. Het gevaar dat er roofbouw wordt gepleegd - zelf of door de organisatie - ligt op de loer. We zetten de dertigers te vaak aan het werk in projecten van anderen in plaats van hen eigen projecten te geven. Dat kan nadelige effecten hebben in latere levensfasen. Machtstreven en routine vormen de valkuilen in deze periode. We kunnen het gevoel ontwikkelen het leven in de vingers te hebben; dat kan in een latere periode het enige houvast worden. Zelfoverschatting en –onderschatting doen hun intrede. Overschatting wordt machtsbeleving en onderschatting leidt tot gevoelens van onmacht. Routine geeft aanvankelijk een ‘heerlijk op mijn plaats’ gevoel. Maar, dan lopen we het gevaar in te slapen en vroeg ‘gezapig’ te worden.

Intimiteit of isolement

Faust is 35 jaar wanner hij het verdrag met de kwade genius Mefistoles sluit. Hij kiest daarmee voor de weg van het harteloze vernuft, het van liefde ontdane denken. Door zo te kiezen verliest hij zijn geliefde Gretchen. Hard en hoofd kunnen in deze tijd verder van elkaar worden vervreemd, ze kunnen ook nader tot elkaar komen. De kwade genius belooft oneindige kansen; de goede genius vraagt beperking. De persoonlijkheid kan nu leren en verwerkelijken wat aan het begin van de puberteit al is aangekondigd: wie weet te verliezen, zal vinden. 

gerelateerd