Verhalen

Verwarring, verbinding, vernieuwing

Angela van de Loo, 27 juli 2020, 16:00
Onze samenleving bevindt zich op een kantelpunt. Het oude voldoet niet meer en het nieuwe is nog niet zichtbaar genoeg. De digitale disruptie zet veel verdienmodellen op zijn kop. Het begrip stabiliteit is vervangen door ontwrichting. Die voortdurende en niet voorziene bewegingen brengen ons in verwarring. Maar, dat doen we zelf ook. Elke 7 minuten worden we afgeleid, en als we naar iets kijken houden we niet langer dan zo'n 15 seconden hetzelfde beeld vast. Daarna interpreteren we wat we hebben waargenomen en veranderen daarmee 'naar believen' het beeld van de realiteit. Brengt afwisseling rust? Dat zou mooi zijn. 

Dan is veranderen toch gewoon (te) doen? Maar dan wel via de logica van het gevoel, het enige kennissysteem dat toekomstbestendig is en orde kan scheppen in de chaos die we zelf creëren (Arnold Cornelis). Het houdt met alles rekening, ook wat we met ons verstand niet kunnen zeggen. Wat zou het ons brengen als we ons opnieuw, maar nu bewust met dat gevoel zouden verbinden? 

Onze behoefte aan verbinding of contact (ja, ook met dat gevoel) is wezenlijk. We hebben allemaal ‘nood aan liefde’. Door verbinding bewust op te pakken kun je ‘wat werkt voor mij’ transformeren naar ‘wat werkt voor het geheel’. Verbindingen zijn de levensader van de netwerksamenleving. Zo'n netwerk functioneert alleen als we bereid zijn tot delen en samenwerking. En dat is best spannend. Als je in een keten of netwerk zit, moet je immers niet alleen rekening houden met je eigen bedrijf, maar ook met de rest van de keten. En dat geldt ook omgekeerd. Anders werkt het niet. Daarmee bedoelen we niet de personen in de keten, want het is niet moeilijk om respect of sympathie voor de ander te hebben. Maar kun je er respect voor opbrengen dat jouw bedrijf genoegen neemt met 2% rendement en het bedrijf van de ander in de keten 5% nodig heeft? Zullen we het dan nog eens over delen hebben? 

Die menskant, daar willen we elkaar nog wel begrijpen. Maar hebben we ook respect voor elkaars doelstellingen? Deze vorm van netwerken of co-creatie vraagt om meer heldere sturing dan ooit tevoren. Geen sturing vanuit macht, wel vanuit verbinding en heldere afspraken. In deze nieuwe dynamiek resultaat halen met mensen waar je hiërarchisch niets over te zeggen hebt is spannend. Durven, willen en kunnen we ons ontwikkelen tot profesionals 3.0, die weten hoe je deze vorm van zelfsturing voor elkaar krijgt? Met en in teams? Hoe je dat doet, is de focus van Target Point de komende jaren.
 

Dream Walkers. Imagery of Change

Angela van de Loo, 15 september 2019, 21:00

En ze leefden nog lang en gelukkig...

‘Onze wereld verandert voortdurend. Soms lijken al die snellen veranderingen wel op fictie. De gebeurtenissen die me omringen doen me weleens denken aan wonderbaarlijke tranformaties, zoals in sprookjes. Dat gevoel brengt me terug naar de bron. Naar het begin. Sprookjes en lokale folklore zijn een wezenlijk onderdeel van ons erfgoed. Ze zijn de basis waaruit het nieuwe ontstaat en waardoor het zich gesteund weet. Als de wortels van een boom, of het fundament van een huis. Datgene wat ooit de gebroeders Grimm inspireerde om hun prachtige sprookjes op papier te zetten, inspireert mij nu ook bij het maken van illustaties bij de die sprookjes. Het bracht me op het pad van filosofische bespiegelingen en op het verlangen om hun belangrijkste ideeën in het licht van het hier en nu opnieuw te bezien. De romantici van toen waren bevangen door het ideaal. De natuur, liefde en verbeeldingskracht zijn wegen die leiden tot de ontdekking van de mens, tot kennis over ons zijn. En door het kennen van het Zelf leert men de wereld kennen. Sprookjes zijn in dit proces een instrument van waarneming, een bron van inspiratie die ons vergezelt aan het begin van onze individuele reis. Ieder van ons komt in zijn of haar leven magische dingen, mensen of situaties tegen, die de koers van de reis volledig kunnen veranderen.’ - Katerina Belkina



DE REIS VAN DE HELD

Met haar project: Magic Things presenteert Katerina Belkina een rijkgevulde visuele reisgids, die behulpzaam is bij de interactie met het Zelf, met elkaar en met de omringende wereld. Daar zit natuurlijk én meteen ook de verbinding met Target Point. Vandaar dat we van harte ‘ja’ zeiden om samen met Galerie Lilja Zakirova deze bijzondere tentoonstelling in te richten. Als mens zijn we weliswaar uniek, het mens-zijn delen we met de rest van de mensen op deze wereld. Door onze persoonlijke individuele uitdagingen te koppelen aan de uitdagingen van het grotere geheel - iets universeels - wordt een eenzame worsteling een gedeeld verhaal. Langzaam ontwaken we tot gevoeligheid voor verbondenheid en gezamenlijke verantwoordelijkheid. En daarmee ook voor de niet zichtbare werkelijkheid, die dimensie die zich (nog niet) laat beschrijven. Met haar verbeelding van de sprookjes van Grimm trekt Katerina Belkina ons als het ware in het verhaal - als een pelgrim die op zoek is naar zijn eigen antwoorden. 

unieke tentoonstelling

De kunstenares zoekt met haar fotografische series de weg terug naar de diepere lagen én de wezenlijke identiteit van de mens. Inmiddels heeft zij internationale faam verworven, zo won zij onder meer de Hasselblad Masters Award (Art) in 2016 en de International Lucas Cranach Award in 2015. Meer over Katerina Belkina - www. zakirova.com. Belangstelling? Galerie Lilja Zakirova - Engstraat 6 in Heusden en aansluitend tentoonstelling op de Botermarkt zijn geopend op donderdag, vrijdag, zaterdag en zondag (vanaf 13.00 uur). Start is in de galerie. De tentoonstelling loopt van 14 september t/m 20 oktober.  ‘Bij echte kunst is het alsof je weer even kind bent; je staat voor iets dat groter is dan jezelf.’ Voor deze gelegenheid verscheen de catalogus Imagery of Change, onderstaand een impressie.

 

Verrassend voorspelbaar

Anne Kozica, 25 juli 2019, 13:00
Een sterk groeiend familiebedrijf, dat zich op een kantelpunt bevindt. Standaardisering en modulering in vastgoedonderhoud, terwijl je slim maatwerk wilt leveren aan je klanten. Een andere organisatie-inrichting en tegelijkertijd het stokje doorgeven aan de volgende generatie. Een dubbele verduurzamingsopgave, zo kun je er ook naar kijken. Hoe doe je dat?

De opvolging

Twee broers vormen de directie van dit bedrijf, dat dit komend najaar 90 jaar bestaat. Beide directieleden bevinden zich in de levensfase ‘verzinken’. Er zijn geen (familie)opvolgers. Opvolging uit eigen kweek wordt in het bedrijf gezocht én gevonden. Maar is men daar klaar voor? Dat is niet de enige uitdaging. Elke jaar laat dit bedrijf in vastgoedonderhoud dubbele groeicijfers zien. Klanten prijzen hen om vakmanschap, relatieoriëntatie en visie. Het is fijn werken met deze mensen. De groei zet door, dat vraagt om versterking en tegelijkertijd willen de mannen plaats maken, overdragen en uitstappen. Willen en kunnen jullie ons daarbij helpen? Dat is niet tegen dovemansoren gezegd. Graag, wel in co-creatie. Want hoe meer je zelf vormgeeft aan de gewenste verandering, des te sneller zal het nieuwe verankeren.

Emotioneel én rationeel verbonden

Een extreem  hoge betrokkenheid (bijna) verdeeld over het hele bedrijf. Van de mannen op de (18) verschillende werklocaties tot en met het management team. Natuurlijk kan een bedrijf dan zo enorm groeien. De groep die het lastig heeft en worstelt met de groei, het werk en hun plek of aansturing is meteen ook de hefboom voor kwalitatieve groei; de projectleiders. Meteen hebben we een voordeel te pakken van het inzetten van de engagement scan (klik voor meer informatie). Die maakt ‘intangibles’ tastbaar en concreet. We kunnen noch willen er langs kijken.

Gewaagd en geslaagd

‘Out of onze comfort zone, lukt dat wel? Met elkaar in gesprek over wat er leeft bij de mensen. En nog wel aan de hand van een spel… Wat als ze niet meedoen, of zich niet uitspreken?’ Met deze engagement-uitkomst hoef je daar niet mee te zitten. Aan tafel in groepjes van vijf personen met een gespreksleider ‘uit eigen kweek’ ligt de onderstroom als snel bovenop de tafel. Een gemotiveerde club, die mooi werk wil leveren en zich écht onderdeel van het familiebedrijf voelen. Graag, willen ze mee op de route die het management uitzet. Ieder zijn vak, dat is de eis. ‘Wij realiseren, jullie regisseren. Neem ons wel mee dan kunnen we nog beter werken.’

Verbinding en dan...

De verbinding tussen de business uitdaging en de human agenda blijkt ook hier weer essentieel. ‘Culture eats strategy for breakfast’, ’t is altijd waar. Eerst de mens, dan de rest. Dus aan de slag om elkaar écht beter leren kennen als MT, als projectleiders en later samen. Wat is het mooi als misverstanden uit de wereld raken als mensen inzien dat ze van een ‘andere soort’ zijn. Insights brengt naast inzicht ook begrip. We bedoelen hetzelfde, maar zolang we niet afstemmen op de ander blijven we langs elkaar heen praten. Begrip maakt dat iedereen waardenvrij naar het eigen ongemak én de toekomst kan kijken. Het commitment aan het bedrijf is zichtbaar. Sterker nog, daar word je voortaan op aangesproken. ‘Werk je daadwerkelijk mee, kan ik op je rekenen als het lastig wordt? Of doe je enkel de dingen die je inspireren?’ Het laatste woord is nog niet gezegd.  

Toekomstvisie

Gelukkig zijn er publicaties als ‘De vastgoedfunctie ontrafeld’. Die helpen om vorm te geven aan de groei. Welke rol willen wij spelen naar onze opdrachtgevers, wat moeten we dan kunnen? En wat betekent dat voor onze vervolgstappen, als MT en als projectleiding? Iedereen is het erover eens dat de projectleiders hierin een cruciale rol vervullen. Waar zij nu nog opereren als op zichzelf staande BV’s, is het nodig een team te vormen.
 De vervolgstap is succesvol ingezt. Het MT heeft draagvlak bij de projectleiders gecreëerd door hen mee te nemen en bij te praten over de veranderingen. Zo gaat dat in een ‘familiecultuur’. De broers laten niet los; zij vinden nieuwe inspiratie. En zo is voor iedereen iets te winnen bij het vormgeven aan de groei. Lastig én leuk, maar dat is niet erg.
 

Wil je meer weten over wat wij kunnen betekenen in het kader van ‘strategy sense making’ of het meten, weten en werken aan betrokkenheid? Bel of mail me gerust. Ik geef graag meer informatie. 

Talent? IQ, EQ, AQ

Angela van de Loo, 24 juli 2019, 11:00
Als de context verandert, kan je grootste kracht een valkuil worden. Het einde van het management-tijdperk is de start van een nieuwe verbinding tussen professionals en managers. Leiderschap op elk niveau is een voorwaarde in de kenniseconomie voor een goed werkende organisatie.

Van piramide naar web

Onze samenleving bevindt zich in een overgangsfase. De piramide met verschillende lagen, getekend in heldere harken met lijn- en staffuncties, geeft ons steeds minder handvatten om in te kunnen spelen op de huidige complexe uitdagingen. Laat staan dat zij de uitdagingen van morgen het hoofd  kan bieden. De verschuiving naar de 3.0 samenleving is gaande. We werken steeds vaker als een netwerkorganisatie, in klant- en projectteams en met steeds wisselende coalities. Vanuit deze gedachte geven we onze organisaties vorm. De afstand tussen strategie en operatie moet worden verkleind, waarbij klantprocessen centraal staan. Een betere balans tussen marktoriëntatie en interne processen zorgt ervoor dat we zowel vraag- als resultaatgericht kunnen werken. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden daar gelegd waar men die aankan. Daaronder valt ook de verantwoordelijkheid om elk primair proces van start tot eind te laten ‘stromen’ naar goede resultaten voor onze huidige klanten, rekening houdend met onze toekomstige klanten.

Op oude leest geschoeid

Bedrijven worstelen met een passend antwoord op bovengenoemde ontwikkelingen. De top is immers vaak nog op ‘oude leest’ geschoeid. In een netwerkorganisatie is sprake van gelijkwaardigheid én afhankelijkheid. Niemand kan leidinggeven aan een dergelijke organisatie op basis van een hiërarchische positie. Voor managers betekent werken in een netwerkorganisatie dat zij hun focus verleggen van hiërarchische verantwoordelijkheid naar dienstbaar en faciliterend zijn aan hun mensen. Ze zijn niet langer baas, manager of patriarch maar evolueren naar coach, die menselijk maatwerk  levert. Naast leidinggevenden met deze taken, zien we ook professionals die coördinerende taken op zich nemen. Mensen in de hele organisatie  evolueren van volgers, doeners en uitvoerders naar medewerkers die professioneel leiding geven aan zichzelf én goed kunnen werken in teamverband. Structuur en cultuur gaan in een dergelijke organisatie hand in hand. Van een functionele opdeling van taken met een ‘baasoriëntatie’ transformeren organisaties naar ‘klantoriëntatie’. Iedereen kan in een dergelijke organisatie werkelijk zelf verantwoordelijkheid nemen. Dat leidt tot hogere betrokkenheid van mensen. En dat merken klanten en collega’s. Je doet het samen of je doet het niet.

Van ‘span of control’ naar ‘span of support’

Het nieuwe bedrijfsmodel is een flexibele netwerkorganisatie met teams van professionals die een eigen en te onderscheiden bijdrage aan de ‘targets’ hebben. Dat vereist een andere invulling van formele structuren én een andere ontwikkeling van managers en professionals. Wat eerder een informele structuur was, kan nu een ‘officieel’ zelfwerkend team zijn. Rollen vervangen functies en iedereen wordt uitgenodigd verschillende rollen te (kunnen) vervullen. Dat is nieuw voor de meesten. De kunst van het netwerken vraagt om een transformatieproces; van managen van schaarste naar managen van overvloed; van ‘span of control’ naar ‘span of support’. De lemniscaat als teken van constante verandering groeit uit tot een ‘flower of life’. Een unieke geometrische structuur, waarin we zowel een kern zijn als deel uitmaken van andere netwerken of teams. Alleen dan kan alle beschikbare kennis breed door het netwerk stromen. Waren eerder managers belangrijk voor kennisdeling en ontwikkeling, dan is deze rol nu bij uitstek geschikt voor professionals. Zij vervullen een cruciale rol in de netwerkorganisatie. Effectieve netwerkorganisaties ontstaan als zelfsturing en individuele horizontale ontplooiing  worden gestimuleerd. Het helpt als mensen ruilen van rol, een nieuwe taal gaan gebruiken en een andere positie ten opzichte van de organisatie durven in te nemen. De klant dient hierbij als gemeenschappelijk referentiekader. Het aantal professionals met coördinerende taken groeit, het aantal middle-managers neemt af. Voor beide benaderingen is plaats in de nieuwe organisatie. Wat verandert is de waardering voor de professionele ontwikkeling. Die is niet langer ondergeschikt maar nevengeschikt.



Een nieuwe kijk op de ontwikkeling van managers en professionals is te zien in het plaatje van de leiderschaps-pijplijn. Meer dan vroeger kunnen mensen  steeds opnieuw kiezen; voor groeien  in de hiërarchie of voor groeien in het vak. Een eenmaal ingeslagen pad hoeft niet langer dood te lopen. Kruisbestuiving tussen managers en professionals maakt een organisatie leuk én sterk.

Talentontwikkeling

Talentontwikkeling heeft in de netwerkorganisatie plaats op verschillende niveaus; zowel qua managementtaken als in professionaliteit. Talentvolle mensen – ‘individual contributors’ kunnen in ‘de uitdaging’ kiezen welke weg te bewandelen: je ontwikkelen tot allround professional, die de context van de klant verstaat of bewegen naar een teamleidersfunctie. Je motivatie verschuift in dit laatste geval van ‘zelf uitstekend werk verrichten’ naar faciliteren, zodat anderen  goed werk kunnen leveren. Ben je eenmaal senior professional, dan kun je opnieuw kiezen; een coördinerende taak erbij, zodat je oefent in jezelf verbreden of  je verder verdiepen in je vak. Hetzelfde geldt voor teamleiders. Je kunt teamleider blijven, naar een ander team gaan of de overstap maken naar de rol van (senior) professional. Talenten kiezen in ‘de verbreding’ door te groeien naar een indirecte  managementfunctie (manager van managers) of een ‘Partner in Business’ rol. Een duaal carrièrepad behoort zo tot de mogelijkheid.

Passages

Denken en werken in dit model, maakt het mogelijk de diversiteit aan vormen, overleg en een meer dynamische structuur te managen. Per rol is duidelijk wat er naast de ontwikkeling van vakmatige competenties moet worden geleerd. Deze ‘transcontextuele vaardigheden’ - denk aan persoonlijk leiderschap, samenwerking, communicatie - vormen op hun beurt weer een verbinding tussen managers en professionals.  Doorgroei vraagt ‘oude structuur en cultuur ’ los te laten. Een bredere verantwoordelijkheid, een ruimere tijdshorizon en andere waarden doen hun intrede. De passages zijn cruciaal; de meeste mensen leren nieuwe vaardigheden, echt succesvolle leiders veranderen hun perspectief tijdens een dergelijke passage.  Wie zijn overtuiging kan veranderen, ontwikkelt gemakkelijker nieuwe skills en vertoont gedrag, dat uitstekend past bij de nieuwe opgave. Jezelf ontwikkelen is een (HR-)thema van alle tijden.