Essentie

Ondernemer zijn betekent initiatief nemen en alert zijn op kansen. Ondernemers willen liever niet afhankelijk zijn van anderen. Ze beslissen zelf wat ze verkopen, wanneer ze verkopen, hoe ze reclame maken en welke prijs ze voor hun producten vragen. In 2025 zullen er over de hele wereld honderd miljoenen mensen als micro-ondernemer of partner in ecosystemen werken. Groepen gelijkgezinde mensen verzamelen zich rond een idee en dragen bij aan iets waar hun hart naar uitgaat. Zo’n ecosysteem biedt steun, maar beheerst niet. Ook hybride ondernemerschap - het combineren van werknemerschap en ondernemerschap - zal nog sterk groeien. Ruimte bieden aan deze vorm(en) van ondernemerschap maakt bedrijven tot levendige gemeenschappen.

De mate waarin mensen werkelijk de kans krijgen om zichzelf en hun mogelijkheden te ontplooien, blijkt de belangrijkste hefboom voor betrokkenheid te zijn. Eerder werd dit toegedicht aan de persoon van de manager. Welke beloning geef je mensen als de organisatie zich niet (langer) kan veroorloven prestaties met een steeds hoger salaris te honoreren? De ervaring zelf leiding te geven, verantwoordelijkheid te dragen en besluiten te nemen, geeft mensen voldoening en nieuwe motivatie. Een productieve ervaring loont. 

analyse & Advies

Ben je bereid als bedrijf je mindset en gedrag onder de loep te nemen? Dat is de eerste stap als je aan de slag wilt met het creëren van een klimaat voor ondernemerschap. Durf je het probleem leidend te maken, in plaats van het idee? Target Point ondersteunt ook op dit vlak met strategisch HR-advies, ad-hoc èn op abonnementsbasis. 
 

Bedrijven doen er verstandig aan zo snel mogelijk een professional pipeline beschikbaar te hebben. De ‘leadership pipeline’ krijgt doorgaans aandacht genoeg. Zo kunnen mensen zich diepgaand ontwikkelen en worden ze aangemoedigd een horizontale carrièreswitch te maken. Vakmanschap, de vaardigheid in een beroep om hoog kwalitatief werk af te leveren, is immers cruciaal in deze tijd. In een wereld van technologie en collectiviteit zijn er duizenden mensen die hetzelfde weten, maar het sneller, beter en goedkoper kunnen leveren. We moeten ons van de massa onderscheiden. Brede, ‘lege’ functies verdwijnen, het gaat steeds meer over de waarde die jij persoonlijk toevoegt. Hoe excellenter, hoe beter. Om werkelijk meesterschap te ontwikkelen in een bepaalde discipline, moet je tenminste tien jaar lang hard en gericht trainen. Intrinsieke motivatie, jezelf omringen door de beste leraren en een niet aflatende passie voor je vak helpen daarbij. Daarnaast zijn aanpassingsvermogen en vernieuwingsdrang essentieel als ‘transcontextuele’ of vakoverstijgende vaardigheden.

serieel vakmanschap

Het nieuwe, seriële vakmanschap betekent: een vak leren en dit steeds weer bijschaven, aanpassen, uitbreiden, vernieuwen en ontwikkelen. En dat op meer dan één terrein. Routine en innovatie wisselen elkaar af. Denken als een ambachtsman en spelen als een kind, beide zijn nodig om de barrières tussen werk en spel of werk en leven te doorbreken. De Life Cycle Coaching aanpak van Target Point voorziet hierin. Om de stille reserves in een bedrijf te benutten is het van belang senior professionals coachingskills bij te brengen. Dan heb je de overbrugging te pakken tussen verschillende generaties en komt het nieuwe en oude denken samen.

De ontwikkeling van een team is te vergelijken met die van een kind dat volwassen wordt. De peutertijd en pubertijd zijn een voorbeeld van twee stadia die een mens tijdens het volwassen worden doorloopt. Beide stadia zijn van belang om als mens te groeien en om zelfstandig te leren functioneren. Een groep doorloopt soortgelijke stadia in haar volwassenwording. Doorgronden van groepsdynamische processen en faciliteren van teamontwikkeling bepalen succes of falen in de dynamische organisatie. Daar draait immers alles om de interactie, omdat niemand nog iets in zijn eentje kan realiseren. Steeds vaker werken we in multidisciplinaire teams, die ook nog frequent van samenstelling wisselen. Diversiteit levert meerwaarde op, althans dat is de veronderstelling. Teams worden geacht zaken voor elkaar te kunnen krijgen, waar dat een of meer individuele spelers niet lukt. Teams delen kennis en blijven doordraaien, ook als belangrijke spelers de groep verlaten. Een team kan op verschillende plaatsen tegelijkertijd aan het werk zijn. Doordat mensen meer verantwoordelijkheid krijgen, zou het creatieve vermogen, de flexibiliteit, productiviteit en het werkplezier tot grote hoogte kunnen stijgen. Teamleden werken met elkaar en niet langer naast elkaar aan een vraagstuk. Toch struikelen veel teams halverwege hun opgave. Het helpt als je de patronen herkent.

Winnende teams

Na 10 jaar onderzoek legden Allan Drexler en David Sibbet hun inzichten over het functioneren van teams vast in een helder model. Dit model geeft inzicht in de verschillende fasen die een team doorloopt op weg naar excellentie. Bruikbaar en helder; vier stappen om een team te creëren en drie om een team te verduurzamen. Elke fase roept bij de teamleden gevoelens op die zowel positief (bij een goed doorlopen fase) als negatief (bij onvoldoende aandacht) kunnen zijn. Het model is volgtijdelijk, een fase overslaan betekent een terugslag of vertraging op de langere termijn. De klassieke fout is meteen te starten met de implementatie (wie doet wat, wanneer). Stilstaan bij oriëntatie, vertrouwen, doelen en commitment verdient zich terug. 

Van piramide naar web - structuur en cultuur gaan in een netwerkorganisatie hand in hand. Van voorspelbaar, gehoorzaam, stabiel en een functionele opdeling van taken met een 'baasoriëntatie' transformeren organisaties naar 'klantoriëntatie'. Vertrouwen en acceptatie zijn belangrijke voorwaarden. Onze afhankelijkheden van elkaar worden groter, terwijl onze verbindingen losser worden. Onzekerheid en formalisering bestaan nog naast elkaar. Duidelijke spelregels helpen. Die spelregels hebben met de omgang met elkaar te maken. Volgen of leiden zijn van oudsher goed ontwikkeld, aansluiten minder. En dat is precies wel nodig om van ‘span of control’ naar ‘span of support’ te gaan. Werken in een netwerk vereist dat we kunnen, willen én durven aansluiten. In het ‘hier en nu’ ontstaat immers de beweging.
 
Op deze manier kunnen netwerken de transitie naar de nieuwe economie faciliteren. Alle mensen ter wereld zouden elkaar in zes stappen kunnen bereiken. Als het zo gemakkelijk was, wat maakt ons dan bang voor sociale en economische disruptie? Gelijkwaardig, maar niet gelijk, vormt het uitgangspunt voor elk goed functionerend netwerk (team, organisatie en samenleving). Het verschil zit ‘m in het woord ‘waardig’. Meedoen in de netwerksamenleving vraagt om de herontdekking van het begrip waardigheid. 

Welke macht ben je bereid op te geven?

Dat is dè hamvraag in de transformatie van oude ‘harken’ organisaties, naar de nieuwe ‘dynamische’ organisatie. Dit is de vraag die Target Point respectvol doch indringend stelt aan bestuurders, managers en medewerkers. Onmacht is immers ook een keuze, de macht van het non-commitment is groot. Met veel plezier en vakkundigheid adviseren we over herinrichting en transitie naar een netwerkorganisatie. Zo’n netwerkorganisatie is van alle tijden. Zelf werken we vanaf 1990 als een flexibel netwerk. En in de vorige eeuw waren we al onderdeel van grensoverschrijdende samenwerkingen met klanten, vakbroeders en leveranciers. We hebben zo’n 150 cultuurcoaches opgeleid in wel 20 verschillende organisaties, die functioneren als en in ons netwerk. 

De vorm openbreken en de pit behouden

We zijn op ons best als we naast adviseren ook mee mogen werken aan de totstandkoming van een dergelijke transitie. We weten wat er nodig is aan bereidheid, aan support, aan werk- en overlegsystemen. We adviseren over sturing want, hoe meer openheid, des te groter het appèl op heldere sturing. Verwar deze sturing niet met macht. Gelijkwaardig maar niet gelijk, zo doorbreken netwerken machtsstructuren! De Human Agenda geven we op een andere manier vorm, zoveel mogelijk gebruikmakend van reeds bestaande processen. De inhoud verandert wel, nieuwe ‘capabilities’ zijn immers nodig. Zullen we de vorm openbreken en de ‘pit’ behouden?