Verhalen

Fit for the Future

Anne Kozica, 25 juni 2019, 17:00
Een organisatie in de ‘maak-industrie’ die in korte tijd meer dan verdubbeld is; qua omzet én qua grootte. Dat vraagt iets van de mensen in de organisatie. Hoe neem je hen mee en zorg je dat zij mee kunnen groeien zodat de organisatie gesteld staat voor de toekomst?

Ambitie en commitment

Dertig jaar geleden startte de directeur-eigenaar als ‘zzp-er’. Een bijzondere vakman. Een rasechte ondernemer. De ups en downs horen erbij. Loyaal naar mensen van het eerste uur knaagt het geweten. Wat is belangrijker? Deze loyaliteit – ‘ze hebben het bedrijf ver gebracht’ of de toekomst? De ondernemer wint en neemt zich voor te gaan bouwen aan een sterke groep. Ons traject start met een coachvraag voor één van de oudgedienden. Of beter onze weigering om te coachen. ‘Houd liever je centen in je zak; wij hebben het gevoel dat dit niet goed komt.’ Dat legt een stevig fundament onder de samenwerking. High Purity Systems - orbitale lastechniek - een zeer specialistische bedrijfstak waarin je zelf je grootste concurrent bent. Zero Defaults is een eis, anders kun je klanten als ASML niet bedienen. Tuurlijk krijg je tijd om ‘in te leren’, zo zijn ze weer wel in dat deel van de markt.

Pit stops met het MT

De juiste mensen weten te vinden, hen binden en boeien aan je bedrijf. Hoe doe je dat en hoe weet je dat de klik ook echt een ‘Match made in Heaven’ is voor zowel het bedrijf als de betrokken individuen? Target Point verzorgde de ontwikkelassessments op een unieke manier. Deze resultaten in combinatie met competentiesen de organisatie(cultuur)kenmerken, bepalen hoe goed de ‘fit’ is.  Elk MT-lid kreeg helder in beeld waar hij zijn energie goed gebruikt en waar de verspilling zit. Niet effectief gedrag kon zo in gesprek worden gebracht én aangepakt. Tweemaal per jaar een update of ‘pit stop’ heeft het MT geholpen de turbulentie in het bedrijf op te vangen. Waar lopen ze tegenaan in de samenwerking, wat gaat goed en wat kan beter? Metrics, zoals Insights Discovery en de Team Performance Scan (klik hier voor meer informatie) helpen hierin stappen te zetten.

Sleutelfiguren in positie

Na twee jaar ‘wennen aan elkaar’ lijkt het MT klaar voor de doorvertaling. Als je zelf de beste specialist bent en ‘zero defaults’ je onderscheidend vermogen, geef je niet gemakkelijk iets uit handen. Een nieuwe vestiging, double digit growth en het verlangen naar een sterke groep maken verbreding en versterking dieper in de organisatie nodig. ‘Ontwikkel een groep sleutelfiguren, mensen die je vertrouwt, die leiderschap tonen én die je nodig hebt in de toekomst.’ ‘Maar, de formele hiërarchie wil ik niet vergroten; snel en wendbaar blijven, ondernemend zijn’ dat is het uitgangspunt van de directie.  Dat is ff wennen voor deze groep, die opstaat uit de productie en ‘baas’ wil zijn als het eigenlijk over duidelijkheid gaat. Door hen een rol te geven in de organisatieontwikkeling zorgen zij direct voor de verbinding; tussen de vestigingen, tussen kantoor en niet-kantoor. Van functie naar rol en van ik naar wij. Onwennig gaan de sleutelfiguren in kleine groepen ‘de hei’ op in Heusden. Voor sommigen is dit de eerste keer dat zij een niet-technische training meemaken. De aanvankelijke weerstand is snel overwonnen als de groep vertrouwen krijgt dat het de directie menens is. Hoe willen zij dat het bedrijf er over vijf jaar uitziet? Waar lopen ze nu tegenaan? Waar kunnen ze zelf invloed op uitoefenen en wat hebben ze nodig van de directie. 

PATRONEN DOORBREKEN

Als we persoonlijk worden, wint de sessie aan impact. Collectieve patronen en individuele gewoontes vreten energie. Durf je dat los te laten? Natuurlijk draait het om communicatie; van veel discussie en win/verlies naar dialoog en win/win. Gemakkelijker gezegd dan gedaan. Met de handen fijn werk verrichten is gemakkelijker dan ‘geweldloos communiceren’. De betrokkenheid en de energie spat er af in het eindgesprek met de directie. ‘Neen, we zijn nog niet klaar. Dit is ons beeld van de toekomst. Wij willen dat je hier scherper op bent, afspraken nakomt. Je komt nooit meer op de werkvloer en we zijn er altijd trots op geweest dat onze baas nog steeds een betere vakman is.’ Niks, dialoog onder werktijd – die is immers kostbaar. Wel allemaal een vrijdagavond en een zaterdagochtend investeren voor de toekomst van je bedrijf. En die ochtend werd een lange zit; want zelfs na de lunch raakte men niet uitgepraat. Het begin is gemaakt; de verbinding tussen de business challenge en de human agenda is gelegd. En als je het niet ‘je zin’ kreeg. Ook dat wordt duidelijk, nu op een constructieve manier. Dan maak je zelf de keuze dat jouw toekomst en die van de groep niet in elkaars verlengde liggen. Eigenaarschap in optima forma.

Op de apenrots

Idil Warsame, 14 april 2019, 12:00
‘Het antwoord van de burger op de veranderende wereld? Populisme.’  Burgers voelen zich niet gehoord door de ‘politieke elite’. Het antwoord vinden ze in het populisme. Wat kenmerkt populistische leiders? En wat moet je hebben om mensen voor je ideeën te winnen?

zelf aan zet willen zijn

De wereld om ons heen verandert. Van achter een leider aanlopen naar zelf de leiding nemen. De kranten staan er vol mee: burgers raken steeds verder verwijderd van de overheid. Het alternatieve antwoord vinden ze in het populisme. Denk aan Donald Trump of Geert Wilders. Maar ook op links is er sprake van populistische leiders zoals Jeremy Corbyn en Jesse Klaver. Wat is de overeenkomst tussen deze populisten? Allen willen zij de macht én de stem terug leggen bij de burger. De burger wil zèlf de leiding nemen en niet meer achter de leider aanlopen…

GEDRAG VERKLAREN EN VOORSPELLEN

De kenmerken van een populist kunnen we in kaart brengen aan de hand van een persoonlijkheidsprofiel. In de wetenschap wordt dit ook wel ‘politieke profilering’ genoemd. De Immelman methode is hiervoor een van de meest gerenommeerde methodieken. Deze manier van profileren stelt ons in staat om het gedrag van een politicus te verklaren én te voorspellen. Met behulp van de Immelman methode wordt de persoonlijkheid van een politicus in kaart gebracht aan de hand van tien persoonlijkheidspatronen en twee pathologische persoonlijkheidspatronen. 

opgeblazen ego

Een van de karakteristieke kenmerken van een populist is zijn non-conformistische houding. Ze zijn niet opzoek naar een compromis. Denk aan het mislukte Catshuisoverleg in 2012 met Geert Wilders. Onderhandelen met een populist is ‘wasted energy’. Opgeblazen ego’s en een ongezond ambitieus patroon is tevens een persoonlijkheidskarakteristiek. De zelfverzekerde houding van de populist kan doorslaan in narcisme. Dit in combinatie met de karakteristiek zelfoverschatting maakt dat populisten bereid zijn om risico’s en uitdagingen aan te gaan. Hierdoor zijn ze onvoorspelbaar omdat ze niet altijd kiezen voor de normale gang van zaken. Donald Trump en de Iran-deal zijn hier een uitstekend voorbeeld van. Opvallend is dat Immelman stelt dat je als politicus ambitieus, durvend én joviaal moet zijn om succesvol te zijn. Wat maakt dan dat populisten zó succesvol zijn? Een vraag die door verder onderzoek nog beantwoord moet worden.

Politiek (en) bedrijven?

Het bedrijfsleven vraagt een andere samenstelling van persoonlijkheidspatronen. Volgens Immelman zijn er drie patronen die bijdragen aan ‘charismatic executive leadership’, een succesvol leiderschapsprofiel in een bedrijf. Waar je als politicus ambitieus, durvend en joviaal als persoonlijke succesformule nodig hebt, is dit in het bedrijfsleven juist niet ideaal… Het succesvolle leiderschapsprofiel van iemand in een bedrijf bestaat uit het ambitieuze, het joviale én het inschikkelijke patroon. Oppositioneel zijn in het bedrijfsleven brengt je immers niet verder.

In klassieke politieke persoonlijkheidsprofielen ontbreekt het gewetensvolle patroon dooorgaans. Ook teveel dossierkennis heeft een negatief effect op het aantal stemmen, zo blijkt uit onderzoek.  In organisaties wordt onderhandeld en steeds meer gewerkt in multi-disciplinaire teams. Het is dan ook geen verassing dat het inschikkelijke patroon veelvuldig gevonden is bij leiders in bedrijven. Dit in tegenstelling tot een politicus… Die zal niet snel water bij de wijn doen, meewerken en instemmen met iets wat niet zijn of haar doel compleet toelaat. Een politicus zal eerder het gedrag wat hoort bij het twistzieke patroon uiten tijdens onderhandelingen en zichzelf oppositioneel gedragen.

Meer weten?

Idil Warsame verzorgt op verzoek een interessante workshop. Ze neemt deelnemers mee in de wereld van political profiling en laat je ook zelf een profiel invullen. Op wie lijk je meer? Mutti Merkel, Donald Trump, Pim Fortuyn of... Bel (0416 - 66382) of mail.
 

Risico & kwaliteit

Anne Kozica, 10 april 2019, 16:00
Risicomanagement gaat over mensen, niet over systemen. Systemen faciliteren, maar de borging van kwaliteit- en risicomanagement zit in de mensen, die met die systemen werken. Het welslagen van risico- en kwaliteitsmanagement, zag één van de grootste bouwondernemingen van Nederland, gaat éérst en vooral over mensen en cultuur. State of the Art systemen en processen: die waren door de bouwgigant immers allang aangeschaft en ontwikkeld. Dat maakte de organisatie solide en degelijk, maar nog niet flexibel, extra aantrekkelijk voor opdrachtgevers en voor nieuwe werknemers, op de arbeidsmarkt. Kwaliteit- en risicomanagement werd onderdeel van een breder proces in de organisatie: van 'u vraagt en wij draaien' en het handhaven van het handboek, naar eigenaarschap en teamcoaching. Ergo: een behoorlijke cultuurverandering. Inmiddels is dat traject ruim vijf jaar ongoing. Resultaat?

Engagement overstijgt tevredenheid

‘Wij denken dat onze mensen de beste borgers zijn van kwaliteit- en risicobewust handelen’, aldus één van de verantwoordelijke bestuurders. ‘Elke twee jaar meten we het niveau van engagement in onze organisatie. Zo maken we het ongrijpbare van attitude en gedrag concreet en tastbaar. Engagement overstijgt tevredenheid; het gaat over verbondenheid, rationeel en emotioneel. De metingen geven ons een goede indicatie van de verbondenheid van mensen, niet alleen met hun werk, maar ook met hun team en met de organisatie. Ook kunnen we zien wat recente organisatieveranderingen met mensen doen. We veranderden de afgelopen tijd van een hiërarchische structuur naar werken in horizontale teams. Hierover bestond nog twijfel en sommigen vinden deze verandering, hoewel we er veel aandacht aan besteedden de kwaliteit van het werk niet ten goede komen.’ 

Op weg naar excellentie

Benchmark: in een excellente organisaties is 60% van de mensen actief betrokken (engaged). Vanaf 40% is operationele excellentie gewaarborgd (systemen zijn verankerd in het handelen van mensen). Bij 50% is een organisatie actief klantgericht. De bestuurder in kwestie: ‘Veel bedrijven in onze sector blijven hangen rond de 35%. Bij ons ligt die inmiddels op 49,7%, met een sterk verschil tussen binnen en buiten. Er is een grote groep mensen die nog maar een klein duwtje nodig heeft en dan zitten we op 50% en meer, verdeeld over de hele organisatie.’
 
Het duwtje waarover wordt gesproken, heet ‘aandacht en erkenning’. Eén van de methoden die door Target Point is ingezet om mensen inzicht te geven in zichzelf, in dit traject, is Insights Discovery. Het tweejaarlijks onderzoek geschiedt Target Point's Engagement Scan. Anne Kozica vertelt er graag meer over.

't Schaep met de vijf pooten

Linde Geenen, 17 december 2018, 10:00
‘Dan kijk ik ‘mijn kluppie’ rond en denk ik trots: dit zijn wij, ‘t Schaep Met De 5 Pooten.’  Het zal maar gezegd worden. Zeker als je weet dat de start van het traject anders verliep. In de bouw bepaalt de mate waarin teamleden kunnen én willen samenwerken het succes of falen van de opgave. Faalkosten, rendement en veiligheid zijn hier een direct resultaat van. En dan hebben we het niet eens over werkplezier.

Samenwerken, 't is sneller gezegd dan gedaan. Zeker als tegenoverliggende temperamenten elkaar treffen. ‘Dan moet je blijven communiceren’, goed advies. Maar oei, een vak apart. Cruciaal om hier aandacht aan te besteden. Steeds meer (bouw)bedrijven realiseren zich dit en zetten het op de agenda. 

Kan het anders? Op onze manier!

Zo ook een ontwikkelende bouwer uit Amersfoort. Consumentgericht ontwikkelen én bouwen staat bovenaan. De directie stuurt op klantgerichtheid, resultaat én zelfwerkzaamheid. Dat vraagt om goed functionerende teams op alle niveaus. Multidisciplinair, daar zit de crux. Integraal werken, intern en met externe partners. ‘Niet langs, maar met elkaar werken, kan beter’ was het uitgangspunt. En of we daarbij konden helpen. O ja, niet teveel tijd eraan besteden en zeker geen classroom interventies of losstaande training. On-the-job, dan heeft het direct resultaat. Zo gezegd, zo gedaan. Niks lange trajecten, wel een inspirerende kickoff voor twee pilotprojecten. ‘We moeten natuurlijk wel zeker weten dat het werkt. Pak dus ook maar een project waar we niet uitkomen - documentbeheer’. Oeps. In het zaaltje van de kickoff wordt het al snel warm. Aansluiten, ketenbewustzijn, voor en achter je kijken zijn allemaal zaken die aandacht verdienen. Maar ‘wij van realisatie en zij van ontwikkeling’ misschien nog wel meer. 

Spreek uit, spreek af, spreek aan

Het willen is er, het kunnen staat in de kinderschoenen. Dat valt ons op, vakvrouwen als we zijn. Communicatie is crommunicatie. ‘Dat is ook niet ons vak’. Maar wel nodig. Gelukkig, de inmiddels goed lopende co-creatie maakt dat de directie gevoelig is voor advies. Dus eerst aan de slag met deze transcontextuele vaardigheden, die essentieel zijn om in deze tijd goed je werk te kunnen doen. Noem ze alsjeblieft geen ‘soft skills’. Je kunt niet zonder. De trits jezelf uitspreken, iets afspreken en daarna pas aanspreken klinkt inmiddels in verschillende bedrijven door. Helder. De basis is gelegd. 

partner in business

Dan de teams in. ‘Het gaat goed, maar het kan beter’, is het verlangen van de directie. ‘Breng de teamontwikkeling naar een volgend niveau’, zo luidt de opdracht, die is gedelegeerd aan een betrokken HR-professional. Zo gaan we met elkaar aan de slag. Het Drexler-Sibbet teammodel dient als onderlegger van de interventies. Met als doel te begrijpen - want dat willen ze zodat het beklijft - in welke fase het team verkeert en dus welke actie nodig is om een stap verder te komen. Helder. Deze insteek slaagt als naast de kennis ook de vaardigheid in orde is om een interventie te plegen in de organisatie ligt. Hiervoor zijn twaalf coaches opgeleid. Samen zijn we na de succesvolle pilotteams met álle (project)teams aan de slag gegaan. Als een olievlek verspreidt het zich intussen ook in de externe samenwerkingen. 

Voordoen - meedoen - zelf doen

We hebben gewerkt volgens het Gildenmodel. Daar houden we van; voordoen, meedoen en dan zelf doen. Van de voorgrond naar de achtergrond; eerst nog fysiek, nu digitaal. Ik ben niet meer nodig. Fantastisch toch! Meer lezen over deze club en hun teamontwikkeling? Volg de link

Wil je ook op een dergelijke manier aan de slag? Praktisch, concreet, on-the-job, genoeg maar niet teveel interventies? Neem contact met me op.