Verhalen

Stuurmanskunst in je levensloop

Angela van de Loo, 28 juni 2019, 23:00
In ieder mens leeft het diepgewortelde verlangen om gelukkig te zijn. Hoewel in de genetische code van het menselijk brein veel destructieve impulsen geschreven staan, beschikken we eveneens over het potentieel om een creatief, avontuurlijk, onbaatzuchtig en enthousiast mens te zijn. Compleet én echt.
 
Gelukkige mensen beleven hun compleetheid en complete mensen zijn echt. Ieder mens is anders compleet dan andere mensen. Daarom is echtheid steeds opnieuw een individueel wonder. Wie in de buurt van dit wonder komt, merkt dat en zo ontstaat de draaggolf voor een positief, inspirerend klimaat. Echtheid is geen aangeboren eigenschap. Het is een innerlijke kwaliteit, die stukje bij beetje wordt verworven. Daar moet je voor in actie komen. Je moet de dingen doen, die bij je horen, die van jou zijn. ‘Iedere fase in de psychosociale ontwikkeling van de mens wordt gekenmerkt door een conflict’, stelt de Duitse psychoanalyticus Erik Erikson (1902-1994). Dat conflict moet eerst worden opgelost voordat je door kunt gaan naar de volgende fase. Zie het als een levenstaak, die je moet volbrengen om succesvol met een volgende fase te kunnen starten. Elke fase bestaat uit twee tegenpolen, die in het gunstige geval uitmonden in een deugd of vitale sterkte. Een voorbeeld: een baby die geborgenheid en veiligheid ervaart, ontwikkelt vertrouwen in reactie op zijn ervaring. Later in het leven zal hij zijn omgeving met vertrouwen tegemoet treden. Kleuters kunnen zo hun wil ontwikkelen als zij het dilemma overbruggen tussen initiatief en schuldgevoel. Op de basisschool ervaren zij wat competentie inhoudt, door het conflict tussen ijver en minderwaardigheid aan te gaan. In het ongunstige geval stagneert hun ontwikkeling en blijven ze in een ontwikkelfase steken.

COMBINATIE VAN FACTOREN

‘Motivatie blijft een beetje een geheimzinnig onderwerp’, zegt Wil Albeda, voormalig minister van Sociale Zaken in het boekje Motivatie in Organisaties (auteur: H. Lange). Ons motief om in actie te komen is individueel, collectief én universeel. We zijn een individu, behoren tot een generatie en verkeren in een bepaalde fase in onze levensloop. Hoe meer bewustzijn je hierop ontwikkelt, des te sneller kun je leren. We ontwikkelen in de loop van ons leven allemaal een eigen(aardig)heid. We groeien op in een bepaalde tijd, horen dezelfde muziek, leven met de context van die tijd en de onderwerpen die aandacht vragen. Generaties kleuren collectief een cultuur, nieuwe trends, waarden en normen ontstaan. Het ritme van het leven of de wetmatigheden in onze levensloop blijven gelijk; ze zijn universeel. Als je daarop meebeweegt en deze momenten goed gebruikt, ben je steeds beter in staat om zelf richting aan je ontwikkeling te geven. In verschillende fasen in onze levensloop zoeken we andere ‘opbrengsten’ in ons leven en werk.

De ‘lente’ van je leven (0-21 jaar) kenmerkt zich door zien, nadoen, volgen en leren. We staan open voor alles. Als jong volwassene (21-28 jaar) doen we allemaal onze eerste onafhankelijke ervaring met het leven op. De daarop volgende expansieve fase (28-35 jaar) is een belangrijke periode, dikwijls gekenmerkt door worsteling en zelf-realisatie. Hier tekenen zich de contouren af van de toekomst, vooral in carrière en werk. Het verlangen om jezelf te bewijzen, onafhankelijk te zijn en grip te krijgen groeit.

De twintiger

De twintiger leeft vanuit een positieve gestemdheid. Het leven ligt voor hem, hij staat er open tegenover. Hij heeft nog weinig zelfkennis, maar dat stoort hem niet. Hij gaat immers zijn grenzen en mogelijkheden verkennen. Wat hoort bij mij en wat niet? Hij vaart geen vaste koers. ‘Ik zie wel’ is zijn favoriete uitdrukking. Hij zoekt situaties op waarin hij zichzelf kan uitproberen. Hij wil nog geen vaste binding en zoekt vooral verandering.
Wat motiveert hem in zijn werk? Hij wil ‘taakjes’ doen, die onmiddellijk resultaat opleveren. Hij werkt liever niet alleen, maar met mensen die hij mag en die hem mogen. Veel afwisseling is belangrijk, zodat hij kan ervaren wat hij wel en wat hij niet kan. Af en toe op zijn tenen lopen is niet erg, wel uitdagend en leerzaam. Een positieve werksfeer is bepalend voor zijn werkplezier. Hij wil van anderen horen wat ze hem vinden. Zo krijgt hij zicht en greep op het eigen functioneren. Hoewel hij onderscheid kan maken, heeft hij onvoldoende realiteitszin. Wat hij voelt of gewaarwordt ìs waar. Hij ìs zijn emoties.

De dertiger

De dertiger kent de eigen grenzen en mogelijkheden, is serieus. Zijn jeugd zit erop, de ernst des levens is begonnen. Nuchter, zakelijk, rationeel en planmatig pakt hij de dingen aan. Hij gaat relationele en financiële verbintenissen aan, zoals een gezin en een hypotheek. Hij is vitaal en energiek en neemt veel hooi op zijn vork. De dertiger vaart en vertrouwt op zijn verstand. De oriëntatie is dikwijls materialistisch. Het ontbreekt aan invoelingsvermogen, velen ervaren hem als hard en koud. Het werk moet mogelijkheden tot groei bieden en de kans om hogerop te komen. Hij gaat verantwoordelijkheden aan, die verder reiken dan de eigen taak. Direct resultaat zien is niet nodig, hij kan afwachten. Plannen, organiseren, doelen en prioriteiten stellen zijn zaken waar hij zich mee handhaaft. Hij wil - eist gerichte aandacht voor ‘persoonlijke ontwikkeling’. Reflectie die stimuleert de zaak ook eens door de ogen van anderen te zien, helpt. Een te eenzijdige rationele ontwikkeling, waarbij macht de overhand krijgt en eigenbelang gaat domineren is verleidelijk.In deze fase van ons leven willen we moeilijke dingen doen en leren. Een uitdagende taakstelling, doelen halen en evalueren, helpen zelfvertrouwen te ontwikkelen. We hebben het nodig onszelf te bewijzen, zèlf te scoren. We willen lang en hard werken, liefst in projecten. Het gevaar dat er roofbouw wordt gepleegd - zelf of door de organisatie - ligt op de loer. We zetten de dertigers te vaak aan het werk in projecten van anderen in plaats van hen eigen projecten te geven. Dat kan nadelige effecten hebben in latere levensfasen. Machtstreven en routine vormen de valkuilen in deze periode. We kunnen het gevoel ontwikkelen het leven in de vingers te hebben; dat kan in een latere periode het enige houvast worden. Zelfoverschatting en –onderschatting doen hun intrede. Overschatting wordt machtsbeleving en onderschatting leidt tot gevoelens van onmacht. Routine geeft aanvankelijk een ‘heerlijk op mijn plaats’ gevoel. Maar, dan lopen we het gevaar in te slapen en vroeg ‘gezapig’ te worden.

Intimiteit of isolement

Faust is 35 jaar wanner hij het verdrag met de kwade genius Mefistoles sluit. Hij kiest daarmee voor de weg van het harteloze vernuft, het van liefde ontdane denken. Door zo te kiezen verliest hij zijn geliefde Gretchen. Hard en hoofd kunnen in deze tijd verder van elkaar worden vervreemd, ze kunnen ook nader tot elkaar komen. De kwade genius belooft oneindige kansen; de goede genius vraagt beperking. De persoonlijkheid kan nu leren en verwerkelijken wat aan het begin van de puberteit al is aangekondigd: wie weet te verliezen, zal vinden. 

Verliefd op leren

Syfra van de Loo, 28 juni 2019, 12:00
‘In de 21e eeuw wordt talent bepaald door ons vermogen om te leren, af te leren en weer opnieuw te leren. Kun je dat niet? Dan ga je behoren tot de nieuwe generatie analfabeten.’
 
Dat wil niemand. Daarom hebben wij onze digitale Guide to Change vernieuwd én organiseren we jaarlijks een aantal ‘rake’ Time Outs. Bij Target Point zijn we immers verliefd op leren. Time Out ofwel even stilstaan, bij jezelf en een boeiend onderwerp. Uit de waan van de dag, met gelijkgestemden toch je comfort zone verlaten. Talentvolle mensen vinden het prima om zich oncomfortabel te voelen. Je leert het meest ‘out of je comfort zone’. Als de context verandert kan je grootste kracht een valkuil worden. Dat typeert de onderwerpen, die we kiezen. Onderstaand een impressie van onderwerpen en hun uitwerking. 

Bruggen bouwen over generatiekloven

Ieder mens is uniek, dat is evident. Als het gaat om je individualiteit of eigen(aardig)heid, wie zit er dan aan het stuur? Je bewuste of onbewuste zelf? Onbewust zet de mens collectief ontwikkelingen in gang. We zien ze eerst en begrijpen ze later. Welke onderwerpen aandacht vragen, wat er gebeurt in een bepaalde tijd beïnvloedt onze collectieve waarden. Generaties kleuren zo een cultuur en nieuwe trends ontstaan. We leven in hetzelfde straatje, maar we tappen uit een ander vaatje. Het ritme van het leven daarentegen is universeel. De wetmatigheden in onze levensloop blijven gelijk. Menselijke motieven variëren al naar gelang de fasen in de levensloop. Weten wat de ander beweegt om daarna samen een stap voorwaarts te maken lijkt belangrijker dan ooit tevoren. Alles draait immers om de interactie. Voor het eerst zijn tenminste vier generaties samen actief op de werkvloer. Zijn we nieuwsgierig naar elkaar of hebben we ons oordeel klaar? Meer dan een interessant gespreksonderwerp, zo bleek. Vier generaties tegelijkertijd aan het werk én in gesprek. Over hun ‘laddertje van Bateson’; de context en je antwoord daarop. Welke waarden bepalen je identiteit? En loop je het laddertje van boven naar beneden of van beneden naar boven? Generatie X doet dat duidelijk van beneden naar boven; ze hebben immers vroeg in hun leven geleerd zich aan te passen. Bij de Pragmatische Generatie is dat precies andersom. Deze ‘wondertjes op twee benen’ kregen de waarde van individualiteit met de paplepel ingegoten door hun veelal Babyboom-ouders. En Millennials? Deze wereldburgers sprokkelen vooralsnog hun identiteit bij elkaar. Een letterlijk Grenzeloze Generatie. 
 
Talent@Work
Monoskilled mensen vinden we niet langer talentvol omdat multiskilled de nieuwe maat is. Maar liefst 70% van de skills die vandaag in zwang zijn, verdwijnen de komende tijd. Datzelfde geldt wellicht voor de huidige toppresteerders. Banen verdwijnen, wat daarvoor in de plaats komt is nog niet ontdekt. Gebrek aan innovatiekracht brengt bedrijven aan de rand van de afgrond. Ruimte bieden aan creativiteit is lastiger dan ‘in control’ zijn. De halfwaardetijd van de relevantie van kennis wordt steeds korter. Toch blijven we op kennis en ervaring selecteren. Durf je medewerkers te trainen en coachen zodat ze kunnen vertrekken? En behandel je hen zodanig dat ze dat niet willen? De War on Talent leert ons dat het belangrijk is eerst de juiste mensen te selecteren en dan pas de bedrijfsdoelen te bepalen. Gewaagd, maar waar het gebeurd zet het zoden aan de dijk. Spelenderwijs talenten ontdekken, aanboren en… leren van anderen. Het Talent@Work spel vergroot plezier én bewustzijn. Het blijkt niet uit te maken of je dit doet met je team of onbekenden. Het gesprek ontvouwt zich vanzelf. 

leiding nemen in transitie

Wie beter dan Dominique Haijtema kan beter vertellen over leiderschap? In de 21e eeuw, als keuze, voor denkers en doeners. ‘Leiderschap in geen hogere wiskunde’, zegt de auteur van diverse boeken over dit onderwerp. De essentie is dat je een keuze maakt én verantwoordelijkheid neemt. Liefst met én vanuit liefde en verbondenheid. Wat het buitengewoon ingewikkeld maakt is de praktijk. Dan stuit je op persoonlijke voorkeuren, organisatieculturen en gewoontes. Leiding nemen in transitie vraagt nogal wat van mensen; namelijk de verandering managen terwijl je haar ondergaat. En dan komt leiderschap om de hoek kijken. Leiderschap in evenwicht; er is geen goed of fout, wel passend in de context. Leeuwenkoning, Rattenvanger of Golfsurfer! Boeiend boek van Freek Peters en Ineke Strijp. Nieuwe tijden vragen ander leiderschap. 

Meer weten?

Interesse? Laat het ons weten;   0416 - 663682 of mail. We nodigen je graag uit voor een van de komende Time Outs of verzorgen deze incompany. We horen graag persoonlijk wat jij wil halen én brengen op de time out. En natuurlijk vertel ik graag meer. 

Winnende teams ontwikkelen

Idil Warsame, 26 juni 2019, 12:00
In de netwerkmaatschappij is samenwerking essentieel. Wie dat niet kan, staat er écht alleen voor. Toch struikelen veel teams halverwege hun opgave. Het helpt als je de patronen herkent. Doorgronden van groepsdynamische processen en faciliteren van teamontwikkeling, bepalen succes of falen in de dynamische organisatie. Daar draait immers alles om de interactie, omdat niemand nog iets in zijn eentje kan realiseren. Steeds vaker werken we in multidisciplinaire teams, die ook nog frequent van samenstelling wisselen. Diversiteit levert meerwaarde op, althans dat is de veronderstelling.

DE BESTE TEAMS WILLEN VOORAL ZICHZELF VERSLAAN
Een succesvol team worden is net zo hard werken als een goed huwelijk, vindt Patrick Lencioni. Het vereist toewijding en discipline. ‘Je bent nooit klaar met eraan werken.’ Laat één ding meteen duidelijk zijn: een groep mensen die in een bedrijf samenwerkt is iets volstrekt anders dan een team. ‘We gebruiken het woord team veel te makkelijk, terwijl weinig groepen aan de definitie van een team voldoen.’ Organisaties gaan er vaak vanuit dat als je een groep mensen samenbrengt ze als team zullen presteren. Maar alleen mensen samenbrengen is niet genoeg. 

de frustraties van teamwork

Winnende teams herken je op afstand. Ze hebben een ontwikkeling doorgemaakt en de belangrijkste frustraties van teamwork zijn overwonnen. Flexibel in- en uit verschillende teams kunnen stappen, is dé competentie van deze tijd. Doordat mensen niet meer als individu ‘onder’ een baas werken maar in teamverband meer eigen verantwoordelijkheid krijgen, kan de creativiteit, de flexibiliteit, de productiviteit en het werkplezier tot grote hoogte stijgen. Wat maakt dan het ene team dan zo veel beter dan het andere? Wat maakt het verschil tussen een groepje professionals met een gezamenlijk doel en een sterk, winnend team? Voor winnend teamwork is het niet genoeg om hiërarchie en sturing af te schaffen. Ja, de beweging van onderop is belangrijk: we willen immers dat ieder zijn of haar kennis, kunde en ideeën maximaal voor de organisatie inzet. Maar juist in de écht succesvolle teams is er sprake van zéér heldere afspraken over sturing (wie stuurt waarop), een dwingende structuur met betrekking tot de samenwerking en de regels van het team (wat spreken we af, hoe doen we het, wie doet wat). 

TEAMONTWIKKELING 

Het samenstellen, ontwikkelen en verduurzamen van winnende teams vergt het doorlopen van een aantal stappen - don't leave home without them. Het Drexler/Sibbet Team Perfomance Model (TM) is het beste handvat dat je daarvoor kunt gebruiken. Vier stappen om een team te creëren en drie om het team te verduurzamen. Eenvoudig meten waar je staat met de Team Performance Scan, zo wordt de ‘onderstroom’ bespreekbaar gemaakt. Teamontwikkeling start met Oriëntatie: waarom ben ik gevraagd voor dit team. Wat voeg ik toe, wat draag ik bij, en voel ik me daar prettig bij. Het niet (kunnen) beantwoorden van deze vraag leidt automatisch tot verwarring en frustratie: desoriëntatie, onzekerheid of zelfs angst. Bouwen aan vertrouwen is een tweede belangrijke stap op weg naar een winnend team: de teamleden moeten zich veilig voelen om hun mening te geven of met ideeën te komen, op straffe van apathie of scepsis. Pas als deze stappen goed zijn doorlopen, kan er gewerkt worden aan het goed formuleren van de gezamenlijke visie en de doelen, ieders bijdrage daaraan (hoe pakken we het aan) en de implementatie van het plan. Aan het werk. En winnen. Dat vergt oefening, het team moet ‘het ritme’ te pakken zien te krijgen. Als gestelde doelen eenmaal bereikt zijn - het gaat te lang of te goed met een high performance team - kan de fut eruit gaan. Er kunnen nieuwe teamleden bijkomen en weggaan, de onderneming kan van koers veranderen, kortom: een winnend team blijft niet zomaar een winnend team. De grootste valkuil? Meteen starten met de implementatie. 

time out Teams@Work

Regelmatig organiseren we een ‘time out’ over dit onderwerp. Aan de hand van een case, je ingevulde Team Performance Scan wordt concreet wat goed zit, waaraan te werken en hoe je dat kunt doen. 

Fit for the Future

Anne Kozica, 25 juni 2019, 17:00
Een organisatie in de ‘maak-industrie’ die in korte tijd meer dan verdubbeld is; qua omzet én qua grootte. Dat vraagt iets van de mensen in de organisatie. Hoe neem je hen mee en zorg je dat zij mee kunnen groeien zodat de organisatie gesteld staat voor de toekomst?

Ambitie en commitment

Dertig jaar geleden startte de directeur-eigenaar als ‘zzp-er’. Een bijzondere vakman. Een rasechte ondernemer. De ups en downs horen erbij. Loyaal naar mensen van het eerste uur knaagt het geweten. Wat is belangrijker? Deze loyaliteit – ‘ze hebben het bedrijf ver gebracht’ of de toekomst? De ondernemer wint en neemt zich voor te gaan bouwen aan een sterke groep. Ons traject start met een coachvraag voor één van de oudgedienden. Of beter onze weigering om te coachen. ‘Houd liever je centen in je zak; wij hebben het gevoel dat dit niet goed komt.’ Dat legt een stevig fundament onder de samenwerking. High Purity Systems - orbitale lastechniek - een zeer specialistische bedrijfstak waarin je zelf je grootste concurrent bent. Zero Defaults is een eis, anders kun je klanten als ASML niet bedienen. Tuurlijk krijg je tijd om ‘in te leren’, zo zijn ze weer wel in dat deel van de markt.

Pit stops met het MT

De juiste mensen weten te vinden, hen binden en boeien aan je bedrijf. Hoe doe je dat en hoe weet je dat de klik ook echt een ‘Match made in Heaven’ is voor zowel het bedrijf als de betrokken individuen? Target Point verzorgde de ontwikkelassessments op een unieke manier. Deze resultaten in combinatie met competentiesen de organisatie(cultuur)kenmerken, bepalen hoe goed de ‘fit’ is.  Elk MT-lid kreeg helder in beeld waar hij zijn energie goed gebruikt en waar de verspilling zit. Niet effectief gedrag kon zo in gesprek worden gebracht én aangepakt. Tweemaal per jaar een update of ‘pit stop’ heeft het MT geholpen de turbulentie in het bedrijf op te vangen. Waar lopen ze tegenaan in de samenwerking, wat gaat goed en wat kan beter? Metrics, zoals Insights Discovery en de Team Performance Scan (klik hier voor meer informatie) helpen hierin stappen te zetten.

Sleutelfiguren in positie

Na twee jaar ‘wennen aan elkaar’ lijkt het MT klaar voor de doorvertaling. Als je zelf de beste specialist bent en ‘zero defaults’ je onderscheidend vermogen, geef je niet gemakkelijk iets uit handen. Een nieuwe vestiging, double digit growth en het verlangen naar een sterke groep maken verbreding en versterking dieper in de organisatie nodig. ‘Ontwikkel een groep sleutelfiguren, mensen die je vertrouwt, die leiderschap tonen én die je nodig hebt in de toekomst.’ ‘Maar, de formele hiërarchie wil ik niet vergroten; snel en wendbaar blijven, ondernemend zijn’ dat is het uitgangspunt van de directie.  Dat is ff wennen voor deze groep, die opstaat uit de productie en ‘baas’ wil zijn als het eigenlijk over duidelijkheid gaat. Door hen een rol te geven in de organisatieontwikkeling zorgen zij direct voor de verbinding; tussen de vestigingen, tussen kantoor en niet-kantoor. Van functie naar rol en van ik naar wij. Onwennig gaan de sleutelfiguren in kleine groepen ‘de hei’ op in Heusden. Voor sommigen is dit de eerste keer dat zij een niet-technische training meemaken. De aanvankelijke weerstand is snel overwonnen als de groep vertrouwen krijgt dat het de directie menens is. Hoe willen zij dat het bedrijf er over vijf jaar uitziet? Waar lopen ze nu tegenaan? Waar kunnen ze zelf invloed op uitoefenen en wat hebben ze nodig van de directie. 

PATRONEN DOORBREKEN

Als we persoonlijk worden, wint de sessie aan impact. Collectieve patronen en individuele gewoontes vreten energie. Durf je dat los te laten? Natuurlijk draait het om communicatie; van veel discussie en win/verlies naar dialoog en win/win. Gemakkelijker gezegd dan gedaan. Met de handen fijn werk verrichten is gemakkelijker dan ‘geweldloos communiceren’. De betrokkenheid en de energie spat er af in het eindgesprek met de directie. ‘Neen, we zijn nog niet klaar. Dit is ons beeld van de toekomst. Wij willen dat je hier scherper op bent, afspraken nakomt. Je komt nooit meer op de werkvloer en we zijn er altijd trots op geweest dat onze baas nog steeds een betere vakman is.’ Niks, dialoog onder werktijd – die is immers kostbaar. Wel allemaal een vrijdagavond en een zaterdagochtend investeren voor de toekomst van je bedrijf. En die ochtend werd een lange zit; want zelfs na de lunch raakte men niet uitgepraat. Het begin is gemaakt; de verbinding tussen de business challenge en de human agenda is gelegd. En als je het niet ‘je zin’ kreeg. Ook dat wordt duidelijk, nu op een constructieve manier. Dan maak je zelf de keuze dat jouw toekomst en die van de groep niet in elkaars verlengde liggen. Eigenaarschap in optima forma.