Verhalen

Leiderschap is een keuze

Angela van de Loo, 30 mei 2016, 12:00
Leiderschap is geen hogere wiskunde, schrijft Dominique Haijtema in de inleiding van haar nieuwste boek Leiderschap is een keuze. De essentie is dat je een keuze maakt en verantwoordelijkheid neemt. Wat het buitengewoon ingewikkeld maakt, is de praktijk. Want, daar vinden we het moeilijk om goed te luisteren, ons open te stellen en verantwoordelijkheid te nemen voor ons talent of onze gebreken, aldus Haijtema. Zij maakte een lange reis langs leiderschap en sprak met beroemde denkers  en doeners over dit onderwerp. Volgens Ronald Meijers van Deloitte laat ze zien waarom het adagium 'to know all the gurus and to follow none', zo waardevol is in haar boek vol mooie interviews. Ze verwoordt het zelf kort en bondig: 'het is allang niet meer voorbehouden aan de top van een organisatie. Het gaat om je persoonlijk leiderschap: wie je bent bepaalt hoe succesvol je kunt zijn.'

Weten is nog niet doen

In haar boek deelt zij de acht belangrijke inzichten, die ze de afgelopen jaren leerde uit interviews,  de praktijk en haar eigen leven. 
  1. We leven niet naar wat we werkelijk belangrijk vinden, 
    patronen zijn hardnekkig en we identificeren ons maar al te graag met een bepaalde positie of status (lees het interview met Margaret Wheatley).
  2. We hebben te weinig moed
    het ontbreekt ons in het bedrijfsleven juist niet aan kennis, het ontbreekt ons aan moed. We gaan ongemak liever  uit de weg en zijn niet bereid iets op te geven of even pijn te lijden om iets om iets groots of moois te bereiken. (Patrick Lencioni)
  3. Kwetsbaarheid betekent kracht
    kwetsbaarheid is nodig voor innovatie, verbinding en leiderschap. 'We willen daar vaak niet aan omdat het confronterend is' (bekijk het artikel van Brene Brown).
  4. Verzet is een slechte meester voor verandering
    we verlangen naar iets en als het er is verlangen we weer naar iets anders. Bewuste aanvaarding van onszelf en de situatie waarin wij ons bevinden brengt ons veel dichter bij autonomie en waardigheid. Doe alles zo volhartig mogelijk (Marcel Derkse).
  5. Het gaat om verbinding
    Elly van der Elst formuleert verbinding in haar boek De kracht van verbinding als het moment waarop we ons wezenlijk verstaan voelen door een ander. Door verbinding kun je 'wat werkt voor mij' transformeren naar 'wat werkt voor het geheel'.
  6. Je hoeft niet alles te kunnen, maar je moet wel willen leren
    bijna niemand heeft alle eigenschappen in huis die volgens experts noodzakelijk zijn om effectief leiding te kunnen geven. 'Jack Welch leert ons iets over daadkracht en Desmond Tutu laat zien hoe krachtig compassie kan zijn.' Volgens Ingvar Kamprad (IKEA) is de werkvloer de beste universiteit.
  7. Ken jezelf
    Eric van 't Zelfde vernieuwde een school in Rotterdam-Zuid. Hoe hij zijn lijfspreuk 'Impossible is nothing' in de praktijk bracht, daarvan getuigt het gelijknamige interview in het boek.
  8. Zonder liefde geen leiderschap
    je herkent het meteen als je het ziet of voelt, en daarmee lijkt leiderschap op liefde. Niemand kan ons daarover werkelijk onderwijzen; je moet het ervaren om te begrijpen. Ricardo Semler ontwierp de organisatie waar hij zelf graag zou willen werken. 

in gesprek met de auteur

Dominique Haijtema signeerde haar boek op 19 december bij Target Point in Heusden. Op 29 juni verzorgde zij de introductie op leiderschap in ontwikkeling tijdens de TIME OUT. Een initiatief van meussenvan ralen en targetpoint dat we ook in 2017 voortzetten. Belangstelling? Alvast een voorproefje van haar interviews? Klik hier

Aan de knoppen draaien

Paul Koster, 5 december 2015, 15:10
In winnende bedrijven is meer dan 60% van de mensen, actief betrokken en verbonden. Dat  maakt echt het verschil voor klanten. Maar wat is engagement eigenlijk, hoe herken je het, is het te beïnvloeden? En hoe zorg je voor een geëngageerd team? Met die vragen kwam een aantal leidinggevenden van een grote Nederlandse verzekeraar naar de workshop ‘Engagement voor leidinggevenden’. Na een twee uur durende introductie waren de reacties positief: 'Dit smaakt naar meer!'. Stof tot nadenken,  dat wel. Want fully engaged medewekers, zijn rationeel en emotioneel verbonden, ofwel betrokken en bevlogen. Zo'n persoon begrijpt hoe zijn werk bijdraagt aan het succes van het bedrijf. Hij vertelt goede dingen over de organisatie waar hij werkt. Hij wil daar bovendien blijven werken, omdat hij zijn ambitie kan realiseren. Hij doet iets extra's om de doelen te realiseren. En 'on top of that' voelt hij zich door de organisatie in staat gesteld een steeds betere bijdrage te leveren. Voila, de vijf V's op een rijtje: verstaan, vertellen, verwezenlijken, verbeteren en vertrouwen. 

Vijf V's en vier enablers

Op weg naar 'engagement' zijn er verschillende stadia. In deze verschillende niveaus vragen mensen andere zaken van hun manager of teamleider. En natuurlijk speelt de mate waarin de manager zelf engaged is, een belangrijke rol. Gelukkig zijn er handvatten die leiders kunnen gebruiken om hun mensen meer engaged te maken. De belangrijkste op een rij. 
 
Visie & Verhaal
Zorg voor een sterk en inspirerend strategisch verhaal, gedeeld en gedragen door alle mensen, begrepen én vertaald naar waarden & gedrag en zichtbaar verbonden met het dagelijkse werk.
Engaging Managers
Zorg voor een heldere focus én scope, stel mensen in staat om hun werk te doen, ken je mensen, zie hen als individu, wees eerlijk en respectvol, coach en stretch, en vertel wat je waardeert.
Employee Voice
Laat mensen zich uitspreken, luister en acteer ernaar, zorg voor een dialoog over verandering en opties.
Waarden en gedrag
De waarden zijn zichtbaar, óók in het gedrag van mensen. Aanspreken op gedrag is een gewoonte.

Als je deze enablers vervolgens verbindt  met de zeven fasen van het creëren van winnende teams en de vijf teamfrustraties van Lencioni, overstijgt betrokkenheid het louter persoonlijke. Zo krijgen teamleiders inzicht in de mechanismen die een rol spelen in teamdynamiek. 
 
Toepassen in de praktijk
Na alle theorie gingen de leidinggevenden aan het werk. Ze kwamen met eigen concrete voorbeelden en plaatsten deze in een matrix 'Werken aan Engagement'. Die matrix bestaat uit 20 knoppen (5 v's x 4 enablers) en bevat vragen die kunnen helpen bij het vergroten van de verbondenheid in teams. Deze oefening was lastig, maar werd door alle aanwezigen als zeer nuttig ervaren. Er ontstonden nieuwe vragen, nieuwe inzichten en nieuwe plannen om het eens anders aan te pakken in het team. Al met al was deze workshop een inspirerende introductie om met een betrokkenheidsonderzoek aan de gang te gaan. Interesse in een dergelijke workshop of in de handout? Neem contact op. 

Guide

In Beweging

Angela van de Loo, 17 oktober 2015, 20:00
Weg met boventalligheid, neem regie over je toekomst! Als het aan Manon van der Lely, manager HR Development bij a.s.r. verzekeringen ligt is dit het enige antwoord op duurzame inzetbaarheid. In Beweging heet de aanpak in haar organisatie, waarbij Talent Development, duurzame inzetbaarheid en bemiddeling hand in hand gaan. 'Het mooiste zou zijn wanneer uitstroom gezien gaat worden als doorstroom. Wat moeten we hiervoor doen? Stimuleren dat mensen in beweging komen; nu, en niet pas na indiening van een adviesaanvraag. De leidende filosofie hierbij is om toekomstige uitstroom volledig te vervangen door doorstroom, maar dan wel naar een andere werkgever. Net zoals uitstroom van andere werkgevers weer instroom is. Hierbij blijft het perspectief van een hernieuwd dienstverband overeind. Doorstromende mensen naar andere werkgevers zijn daarbij dus niet per definitie uitgerangeerde medewerkers, maar zijn later mogelijk weer passend op een functie binnen het huidige bedrijf', dat is de stevige mening van Manon. Hoe ze dat in de praktijk brengt? Daar vertelt ze over bij de startbijeenkomst van de Guide to Change Community op 29 oktober in Heusden. Professionals, die de Business Challenge blijvend willen verbinden met de Human Agenda zijn van harte uitgenodigd mee te doen. De bijeenkomst start om 15.00 uur en duurt tot 20.00 uur. Graag aanmelden, zie agenda

Innoveren, kijken en bewegen zijn sleutelwoorden voor alle generaties. Generaties moeten leren om van elkaar te leren. Hoe zet je hierop in als bedrijf? En hoe maak je dit duurzaam? Hoe kun je de stille reserves in je bedrijf benutten? Senior medewerkers hebben weliswaar veel ervaring, maar lijken trager te leren. Junior medewerkers leren weliswaar snel, maar ontberen referentiekader. Circulair leren bestaat en heeft hiermee te maken. Een doorkijkje in andersmans werkveld, biedt de mogelijkheid om de toepasbaarheid hiervan in je eigen organisatie te onderzoeken. Leuk en leerzaam. 

Guide

Verwarring, verbinding, vernieuwing

Guide to Change, 24 augustus 2015, 16:00
Onze samenleving bevindt zich op een kantelpunt. Het oude voldoet niet meer en het nieuwe is nog niet zichtbaar genoeg. De digitale disruptie zet veel verdienmodellen op zijn kop. Het begrip stabiliteit is vervangen door ontwrichting. Die voortdurende en niet voorziene bewegingen brengen ons in verwarring. Maar, dat doen we zelf ook. Elke 7 minuten worden we afgeleid, en als we naar iets kijken houden we niet langer dan zo'n 15 seconden hetzelfde beeld vast. Daarna interpreteren we wat we hebben waargenomen en veranderen daarmee 'naar believen' het beeld van de realiteit. Brengt afwisseling rust? Dat zou mooi zijn. 

Dan is veranderen toch gewoon (te) doen? Maar dan wel via de logica van het gevoel, het enige kennissysteem dat toekomstbestendig is en orde kan scheppen in de chaos die we zelf creëren (Arnold Cornelis). Het houdt met alles rekening, ook wat we met ons verstand niet kunnen zeggen. Wat zou het ons brengen als we ons opnieuw, maar nu bewust met dat gevoel zouden verbinden? 

Onze behoefte aan verbinding of contact (ja, ook met dat gevoel) is wezenlijk. We hebben allemaal 'nood aan liefde'. Door verbinding bewust op te pakken kun je 'wat werkt voor mij' transformeren naar 'wat werkt voor het geheel'. Verbindingen zijn de levensader van de netwerksamenleving. Zo'n netwerk functioneert alleen als we bereid zijn tot delen en samenwerking. En dat is best spannend. Als je in een keten of netwerk zit, moet je immers niet alleen rekening houden met je eigen bedrijf, maar ook met de rest van de keten. En dat geldt ook omgekeerd. Anders werkt het niet. Daarmee bedoelen we niet de personen in de keten, want het is niet moeilijk om respect of sympathie voor de ander te hebben. Maar kun je er respect voor opbrengen dat jouw bedrijf genoegen neemt met 2% rendement en het bedrijf van de ander in de keten 5% nodig heeft? Zullen we het dan nog eens over delen hebben? 

Die menskant, daar willen we elkaar nog wel begrijpen. Maar hebben we ook respect voor elkaars doelstellingen? Deze vorm van netwerken of co-creatie vraagt om meer heldere sturing dan ooit tevoren. Geen sturing vanuit macht, wel vanuit verbinding en heldere afspraken. In deze nieuwe dynamiek resultaat halen met mensen waar je hiërarchisch niets over te zeggen hebt is spannend. Durven, willen en kunnen we ons ontwikkelen tot profesionals 3.0, die weten hoe je deze vorm van zelfsturing voor elkaar krijgt? Met en in teams? Hoe je dat doet, is de focus van Target Point de komende jaren.

Guide