Strategy Sense Making

‘Sensemaking’ is een voortdurend proces waarbij mensen het onbekende structureren. Een competentie die van extra waarde is in roerige tijden, al jaar en dag de ‘core business’ van Target Point. Vertrekkend vanuit de context brengen we op een originele manier met mensen uit de organisatie de huidige situatie, de ambitie en de gap in kaart. Daarna maken we een doorsteek naar de oplossing. We brengen de ideeën van de top en de werkvloer bij elkaar. Een werkconferentie of pressure cooker kan een vorm zijn, werken met focusgroepen ook. 

 We leren mensen te denken vanuit onze veranderdriehoek. Startend bij de mindset, want daar zit de crux. Welke patronen moeten doorbroken worden, collectief en individueel? Door proces, inhoud en cultuur te verbinden, weerspiegelt de aanpak waar het om draait. Dus: niet eerst advies en dan pas aan het werk, wel ‘building the bridge while you walk across’. Dit past uitstekend bij de 3.0 samenleving met onzekerheid als uitgangspunt, bottom up flexibele structuren waar denken en doen verbonden zijn. Dat wordt gevoeld en geeft versnelling. ‘Je doet het zelf en je voelt de gids’.

Eenmaal vastgesteld wat er te veranderen is, draaien we onze hand niet om voor de transitie. We faciliteren, trainen en coachen bestuur, managers en medewerkers. We leiden sleutelfiguren op tot cultuurcoaches. We maken actief deel uit van het transitieteam. Tot en met de implementatie is Target Point van de partij. Maatwerk-interventies houden de energie in het proces, metrics (HR-Analytics) de vinger aan de pols. Co-creatie met sleutelfiguren garandeert verankering. Dat is strategy sense making

Verwarring, verbinding, vernieuwing

Guide to Change, 24 augustus 2015, 16:00
Onze samenleving bevindt zich op een kantelpunt. Het oude voldoet niet meer en het nieuwe is nog niet zichtbaar genoeg. De digitale disruptie zet veel verdienmodellen op zijn kop. Het begrip stabiliteit is vervangen door ontwrichting. Die voortdurende en niet voorziene bewegingen brengen ons in verwarring. Maar, dat doen we zelf ook. Elke 7 minuten worden we afgeleid, en als we naar iets kijken houden we niet langer dan zo'n 15 seconden hetzelfde beeld vast. Daarna interpreteren we wat we hebben waargenomen en veranderen daarmee 'naar believen' het beeld van de realiteit. Brengt afwisseling rust? Dat zou mooi zijn. 

Dan is veranderen toch gewoon (te) doen? Maar dan wel via de logica van het gevoel, het enige kennissysteem dat toekomstbestendig is en orde kan scheppen in de chaos die we zelf creëren (Arnold Cornelis). Het houdt met alles rekening, ook wat we met ons verstand niet kunnen zeggen. Wat zou het ons brengen als we ons opnieuw, maar nu bewust met dat gevoel zouden verbinden? 

Onze behoefte aan verbinding of contact (ja, ook met dat gevoel) is wezenlijk. We hebben allemaal 'nood aan liefde'. Door verbinding bewust op te pakken kun je 'wat werkt voor mij' transformeren naar 'wat werkt voor het geheel'. Verbindingen zijn de levensader van de netwerksamenleving. Zo'n netwerk functioneert alleen als we bereid zijn tot delen en samenwerking. En dat is best spannend. Als je in een keten of netwerk zit, moet je immers niet alleen rekening houden met je eigen bedrijf, maar ook met de rest van de keten. En dat geldt ook omgekeerd. Anders werkt het niet. Daarmee bedoelen we niet de personen in de keten, want het is niet moeilijk om respect of sympathie voor de ander te hebben. Maar kun je er respect voor opbrengen dat jouw bedrijf genoegen neemt met 2% rendement en het bedrijf van de ander in de keten 5% nodig heeft? Zullen we het dan nog eens over delen hebben? 

Die menskant, daar willen we elkaar nog wel begrijpen. Maar hebben we ook respect voor elkaars doelstellingen? Deze vorm van netwerken of co-creatie vraagt om meer heldere sturing dan ooit tevoren. Geen sturing vanuit macht, wel vanuit verbinding en heldere afspraken. In deze nieuwe dynamiek resultaat halen met mensen waar je hiërarchisch niets over te zeggen hebt is spannend. Durven, willen en kunnen we ons ontwikkelen tot profesionals 3.0, die weten hoe je deze vorm van zelfsturing voor elkaar krijgt? Met en in teams? Hoe je dat doet, is de focus van Target Point de komende jaren.

Guide
 

Betaalbaar en beschikbaar

Angela van de Loo, 24 juli 2015, 09:00
De woningbouwcorporatie die we hier aanhalen, is niet de enige corporatie die kampt met het vraagstuk 'hoe implementeren we eigenaarschap in de organisatie'.

Het valt niet mee, omdat we vaak blijven hangen aan oude patronen en structuren. Of het nu gaat om leiderschap of de manier waarop we ons organiseren. Eerder ingezette veranderingstrajecten bleken bij deze corporatie geen wortel te schieten, omdat er niet wezenlijk iets veranderde in de attitude van de mensen. Desgevraagd gaf iedereen de goede antwoorden op de vraag waar het naar toe moest (de business agenda) maar in de persoonlijke betrokkenheid en het verantwoordelijkheidsgevoel (de human agenda) veranderde in de kern niet veel. De verbinding met de eigen doelen en ambities van de medewerkers - en die van de teams - met de doelen van de verandering (waarom doen we dit) kwam niet tot stand. 

In het door Target Point voorgestelde traject zijn we begonen met het op alle niveaus creëren van draagvlak voor de transitie, het verbinden van de zakelijke met de sociale agenda. We tekenden de 'dubbele lemniscaat' en die sprak aan. Samen met het transitieteam, HR en communicatie. Waarom is deze verandering nodig? Wat vraagt dat van mij en mijn rol? Hoe kan ik daarover in gesprek met bestuur, MT en sleutelfiguren? 

YOU TEACH BEST, WHAT YOU NEED TO LEARN THE MOST

Met een leiderschapsleergang hebben we het management getraind in hun nieuwe rol om te groeien naar teamcoach. We zijn met hen als c0-facilitators de anderen in het bedrijf gaan coachen en trainen. Deze train-the-trainer methodiek werkt vooral zo goed, omdat de trainees later zelf ook weer trainers zijn. Veranderen en verankeren gaan zo hand in hand. Uiteindelijk werk je op deze manier toe naar een zelfsturende, zichzelf coachende organisatie. Meer informatie? Neem contact op met Anne Kozica.

gerelateerd

Ben je klaar voor de Shift?

Guide to Change, 13 augustus 2015, 17:00
De naderende revolutie in arbeid en organisatie - en hoe je die kunt doorstaan door (tijdig!) te 'shiften' naar engagement, co-creatie en ondernemerschap. Werktradities, verworvenheden, oppervlakkige generalisten en 'bazige 'organisatiestructuren zoals we die kenden, gaan eraan en eraf. Dat komt, volgens Gratton, door vijf grote krachten in de wereld: de razendsnelle demografische, technologische en maatschappelijke ontwikkelingen, de globalisering en de behoefte aan duurzame energie. Organisaties en individuen die niet meebewegen, die geen 'shift' maken, krijgen het zwaar. Inertie en besluiteloosheid leiden namelijk tot fragmentering, isolement en uitsluiting. Maar er zijn ook kansen, signaleert Lynda Gratton in haar boek The Shift (2011, Uniboek | Het Spectrum). Dat zijn co-creatie, engagement en ondernemerschap.  

GUIDE TO CHANGE

In de Guide to Change wordt The Shift van Gratton uitgebreid besproken door. Níet omdat Gratton het alleenrecht heeft op haar (overigens op degelijk onderzoek gebaseerde) voorspellingen ten aanzien van de toekomst en de Shift die we moeten gaan maken. Wèl omdat ze het heel helder beschrijft wat de toekomstscenario's zijn bij wel en niet meebewegen met deze grote, onvermijdelijke veranderingen èn waar de kansen liggen. Zo laat Gratton zien hoe belangrijk engagement wordt als onderscheidende factor, waarom we moeten streven naar 'serial mastership' en dus voortdurende vernieuwing en hoe we onderdeel moeten zien te worden van een nieuw business ecosysteem, oftewel: een 'wise crowd'. Lezen is weten: bestel de Guide to Change of ga voor 100% de diepte in met het boek van Gratton.

gerelateerd

Hierarchie is uit, netwerken is in

Mariska Vlot, 12 augustus 2015, 17:00
Hiërarchie is uit, netwerken is in. Als oude organogrammen met hun strakke staf- en lijnfuncties niet genoeg handvatten bieden om met de complexe uitdagingen van nu om te gaan, wat dan wel? Om flexibel en goed te kunnen reageren - en anticiperen - op drastische omwentelingen in economie, concurrentieverhoudingen, zullen de verticale organisatiestructuren plaats moeten maken voor (flexibele) teams en samenwerkingsverbanden, waarin sprake is van gelijkwaardigheid  èn wederzijdse afhankelijkheid. Van top-down besturen (en de traagheid die daarbij hoort naar het coachen van wendbare, zelfwerkende teams die snel kunnen schakelen en anticiperen. Dat levert eerst en vooral huiswerk op voor de 'oude' leiders en managers. In control zijn moet plaats maken voor vertrouwen, ruimte geven aan co-creatie en loslaten. In plaats van lakens uitdelen, moet je als directeur leren om vragen te stellen, te luisteren, te sturen zonder te verordonneren, te faciliteren in plaats van te 'managen'. 

Werknemers worden ondernemers

De aloude werknemer is ook aan de beurt: die moet op zijn beurt leren om niet langer als individu zijn werk (goed of niet goed) te doen en te wachten op de jaarlijkse beoordeling, maar zich te gaan gedragen als lid van een team of van meerdere teams tegelijk. Plichtsgetrouw, overijverig of ongeïnteresseerd gedrag moet hij of zij zien om te buigen naar daadwerkelijk commitment, verantwoordelijkheidsgevoel en mede-eigenaarschap. Immers, dáármee maak je het verschil voor je bedrijf en daar zul je in de nieuwe netwerkorganisatie dan ook voor worden beloond, ook al doe je dat echt niet elke dag precies tussen 9 en 5.

doorbreken van patronen

We zien het allemaal op ons afkomen, maar hoe maak je coaches van leiders en ondernemers van werknemers? Vaak denken we over een nieuwe situatie - zelfs over onze nieuwe rol in de nieuwe netwerksamenleving - nog te vaak na in oude patronen. Een cultuurverandering is nodig, om ingesleten patronen en gewoontes te doorbreken. Dat begint met een analyse van de huidige cultuur in de organisatie. De cultuurkubus van Goffee & Jones kan hierbij een goed vertrekpunt zijn. Daarbij wordt uw organisatiecultuur beoordeeld op twee haaks op elkaar staande assen: oriëntatie op taak en oriëntatie op relatie. In elk kwadrant dat zo ontstaat, heeft uw organisatie een ander 'patroon' en gewoonteset te doorbreken, op weg naar de netwerkorganisatie 3.0. Meer informatie:  Angela van de Loo

verdieping