Scans & Surveys Changepedia

De afgelopen 25 jaar faciliteerde Target Point talloze transities. Alle kennis, die zij daarbij opdeed is gedocumenteerd in Changepedia, een interactief e-platform dat HR-professionals ondersteunt bij de uitvoering van hun vak. Changepedia is uitgegroeid tot een Guide to Change, die de leercurve versnelt van iedereen die te maken krijgt met verandering én wil werken aan de ontwikkeling van zichzelf, zijn team of zijn organisatie. Het heeft diverse onderdelen, elk gericht op een specifiek aspect van het veranderwerk. De focus ligt op snel informatie delen en leren van/met elkaar. Dit is steeds gericht op het adequaat actie kunnen nemen in de praktijk. Gebruikers hebben er een persoonlijke werkplek en worden uitgenodigd om actief bij te dragen tot de community.
 
Het platform biedt de mogelijkheid om op een eenvoudige wijze projecten, groepen en events aan te maken. Het beschikt over een geïntegreerde mailmodule. Zo kan elke trainer, eventbureau of HR-afdeling het platform gebruiken om trainingen, evenementen, werkconferenties of een verandertraject te managen. Standaard- en maatwerkvragenlijsten met één druk op de knop beschikbaar en bij de juiste doelgroep. Eenvoudig groepen aanmaken, events koppelen aan doelgroepen en volgen wat er gebeurt. Reminders automatisch uitsturen en gebruikers via een persoonlijke inlogcode toegang geven tot alle relevante informatie. Voor, tijdens en na werksessies en leertrajecten. Dit alles in verschillende servicevarianten - van full service ondersteuning naar volledige selfservice waarbij professioneel technisch beheer plaatsvindt.

winnende teams

Maurice van der Bruggen, 30 juni 2015, 11:00
Winnende teams herken je op afstand. Ze hebben een ontwikkeling doorgemaakt en de belangrijkste frustraties van teamwork zijn overwonnen. In de nieuwe netwerksamenleving is het (kunnen) werken in teamverband, en vaak zelfs in meerdere teams tegelijk, een conditio sine qua non. Doordat mensen niet meer als individu 'onder' een baas werken maar in teamverband meer eigen verantwoordelijkheid krijgen, kan de creativiteit, de flexibiliteit, de productiviteit en het werkplezier tot grote hoogte stijgen. Wat maakt dan het ene team dan zo veel beter dan het andere? Wat maakt het verschil tussen een groepje professionals met een gezamenlijk doel en een sterk, winnend team?
 
Voor winnend teamwork is het niet genoeg om hiërarchie en sturing af te schaffen. Ja, de beweging van onderop is belangrijk: we willen immers dat ieder zijn of haar kennis, kunde en ideeën maximaal voor de organisatie inzet. Maar juist in de ècht succesvolle teams is er sprake van zéér heldere afspraken over sturing (wie stuurt waarop), een dwingende structuur met betrekking tot de samenwerking en de regels van het team (wat spreken we af, hoe doen we het, wie doet wat). Target Point begeleidt teamontwikkeling en de verduurzaming van winnende teams.

Teamontwikkeling 

Het samenstellen, ontwikkelen en verduurzamen van winnende teams vergt het doorlopen van een aantal stappen - don't leave home without them. Target Point hanteert hiervoor het Drexler/Sibbet Team Perfomance Model (TM). Dat begint bij de oriëntatievraag: waarom ben ik gevraagd voor dit team. Wat voeg ik toe, wat draag ik bij, en voel ik me daar prettig bij. Het niet (kunnen) beantwoorden van deze vraag leidt automatisch tot verwarring en frustratie: desoriëntatie, onzekerheid of zelfs angst.

Bouwen aan vertrouwen is een tweede belangrijke stap op weg naar een winnend team: de teamleden moeten zich veilig voelen om hun mening te geven of met ideeën te komen, op straffe van apathie of scepsis. Pas als deze stappen goed zijn doorlopen, kan er gewerkt worden aan het goed formuleren van de gezamenlijke visie en de doelen, eenieders bijdrage daaraan (hoe pakken we het aan) en de implementatie van het plan. Aan het werk. En winnen. Dat vergt oefening, het team moet 'het ritme' te pakken zien te krijgen. Als gestelde doelen eenmaal bereikt zijn - het gaat te lang of te goed met een high performance team - kan de fut eruit gaan. Er kunnen nieuwe teamleden bijkomen en weggaan, de onderneming kan van koers veranderen, kortom: een winnend team blijft niet zomaar een winnend team. Verduurzamen van succes begint daarom voor een belangrijk deel bij het leren ontwikkelen - en verduurzamen - van winnende teams. De grootste valkuil? Meteen starten met de implementatie. Interesse in de whitepaper Winnende Teams?

MEER OVER DIT ONDERWERP

Engagement scoort

Guide to Change, 31 juli 2015, 11:00
Engagement komt niet aanwaaien, dat is har(d)t werken. Hoe belangrijk engagement is voor de bedrijfsresultaten en het onderscheidend vermogen: daar zijn bergen onderzoeksgegevens over beschikbaar. Onverschilligheid kost tijd en geld. De feiten liegen er niet om. Zo genereren betrokken medewerkers gemiddeld 43% meer winst dan hun niet-geëngageerde medewerkers, ongeveer een factor 2,5 hoger. Engagement is in allerlei opzichten een zeer waardevolle 'human asset'. We willen graag dat het reactief 'gestuurd worden' van medewerkers plaats maakt voor 'pro-actief werken', want alleen daarmee kunnen we de èchte verwondering, bewondering en loyaliteit van de klant oogsten.

Echte betrokkenheid berust op vier pijlers: visie & verhaal, employee voice, engaging managers en tenslotte waarden & gedrag. Het heeft attitude- en gedragscomponenten, het één kan bovendien niet zonder het ander: er is dus werk aan de winkel. Aan alle pijers kan en moet structureel gewerkt worden - engagement ontstaat niet door het jaarlijkse kerstpraatje van de directeur af te toppen met een mooi pakket etenswaren... Ook dat weten we inmiddels.

Het verschil dat verschil maakt

Staat engagement in het huidige tijdsgewricht onder druk? Laten mensen zich ontmoedigen door crisis en tegenslag? Research van Towers Watson geeft aan dat een recessie of crisis niet automatisch leidt tot dalend engagement. In high performing bedrijven kan de betrokkenheid en bezieling enorm hoog blijven, ook onder druk, en leiden tot innovatie, samenwerking, nieuwe carrièremogelijkheden en verhoging van de kwaliteit van het product. Wie nu werkt aan engagement, is dus beter bestand tegen toekomstige, plotselinge 'klappen' vanuit de markt, de economie of de maatschappij. Engagement is duurzaam. Interesse? Er is een whitepaper Engagement.

gerelateerd

Risico & kwaliteit

Angela van de Loo, 12 augustus 2015, 16:00
Risicomanagement gaat over mensen, niet over systemen. Systemen faciliteren, maar de borging van kwaliteit- en risicomanagement zit in de mensen, die met die systemen werken. Het welslagen van risico- en kwaliteitsmanagement, zag één van de grootste bouwondernemingen van Nederland, gaat éérst en vooral over mensen en cultuur. State of the Art systemen en processen: die waren door de bouwgigant immers allang aangeschaft en ontwikkeld. Dat maakte de organisatie solide en degelijk, maar nog niet flexibel, extra aantrekkelijk voor opdrachtgevers en voor nieuwe werknemers, op de arbeidsmarkt. Kwaliteit- en risicomanagement werd onderdeel van een breder proces in de organisatie: van 'u vraagt en wij draaien' en het handhaven van het handboek, naar eigenaarschap en teamcoaching. Ergo: een behoorlijke cultuurverandering. Inmiddels is dat traject ruim vijf jaar ongoing. Resultaat?

Engagement overstijgt tevredenheid

'Wij denken dat onze mensen de beste borgers zijn van kwaliteit- en risicobewust handelen', aldus één van de verantwoordelijke bestuurders. 'Elke twee jaar meten we het niveau van engagement in onze organisatie. Zo maken we het ongrijpbare van attitude en gedrag concreet en tastbaar. Engagement overstijgt tevredenheid; het gaat over verbondenheid, rationeel en emotioneel. De metingen geven ons een goede indicatie van de verbondenheid van mensen, niet alleen met hun werk, maar ook met hun team en met de organisatie.' 

Op weg naar excellentie

Benchmark: in een excellente organisaties is 60% van de mensen actief betrokken (engaged). Vanaf 40% is operationele excellentie gewaarborgd (systemen zijn verankerd in het handelen van mensen). Bij 50% is een organisatie actief klantgericht. De bestuurder in kwestie: 'Veel bedrijven in onze sector blijven hangen rond de 30%. Bij ons ligt die inmiddels op 45,5%. Er is een grote groep mensen die nog maar een klein duwtje nodig heeft en dan zitten we op 50% en meer.'
 
Het duwtje waarover wordt gesproken, heet 'aandacht en erkenning'. Eén van de methoden die door Target Point is ingezet om mensen inzicht te geven in zichzelf, in dit traject, is Insights Discovery. Het tweejaarlijks onderzoek geschiedt Target Point's Engagement Scan. Angela van de Loo vertelt er graag meer over.

gerelateerd

Hierarchie is uit, netwerken is in

Mariska Vlot, 12 augustus 2015, 17:00
Hiërarchie is uit, netwerken is in. Als oude organogrammen met hun strakke staf- en lijnfuncties niet genoeg handvatten bieden om met de complexe uitdagingen van nu om te gaan, wat dan wel? Om flexibel en goed te kunnen reageren - en anticiperen - op drastische omwentelingen in economie, concurrentieverhoudingen, zullen de verticale organisatiestructuren plaats moeten maken voor (flexibele) teams en samenwerkingsverbanden, waarin sprake is van gelijkwaardigheid  èn wederzijdse afhankelijkheid. Van top-down besturen (en de traagheid die daarbij hoort naar het coachen van wendbare, zelfwerkende teams die snel kunnen schakelen en anticiperen. Dat levert eerst en vooral huiswerk op voor de 'oude' leiders en managers. In control zijn moet plaats maken voor vertrouwen, ruimte geven aan co-creatie en loslaten. In plaats van lakens uitdelen, moet je als directeur leren om vragen te stellen, te luisteren, te sturen zonder te verordonneren, te faciliteren in plaats van te 'managen'. 

Werknemers worden ondernemers

De aloude werknemer is ook aan de beurt: die moet op zijn beurt leren om niet langer als individu zijn werk (goed of niet goed) te doen en te wachten op de jaarlijkse beoordeling, maar zich te gaan gedragen als lid van een team of van meerdere teams tegelijk. Plichtsgetrouw, overijverig of ongeïnteresseerd gedrag moet hij of zij zien om te buigen naar daadwerkelijk commitment, verantwoordelijkheidsgevoel en mede-eigenaarschap. Immers, dáármee maak je het verschil voor je bedrijf en daar zul je in de nieuwe netwerkorganisatie dan ook voor worden beloond, ook al doe je dat echt niet elke dag precies tussen 9 en 5.

doorbreken van patronen

We zien het allemaal op ons afkomen, maar hoe maak je coaches van leiders en ondernemers van werknemers? Vaak denken we over een nieuwe situatie - zelfs over onze nieuwe rol in de nieuwe netwerksamenleving - nog te vaak na in oude patronen. Een cultuurverandering is nodig, om ingesleten patronen en gewoontes te doorbreken. Dat begint met een analyse van de huidige cultuur in de organisatie. De cultuurkubus van Goffee & Jones kan hierbij een goed vertrekpunt zijn. Daarbij wordt uw organisatiecultuur beoordeeld op twee haaks op elkaar staande assen: oriëntatie op taak en oriëntatie op relatie. In elk kwadrant dat zo ontstaat, heeft uw organisatie een ander 'patroon' en gewoonteset te doorbreken, op weg naar de netwerkorganisatie 3.0. Meer informatie:  Angela van de Loo

verdieping